Csapatmunka. Csapatmunka: hogyan lehet egyszerűen létrehozni és ellenőrizni Mi a csapatmunka

A tudósok, szociológusok és pszichológusok régóta megállapították, hogy az ember kollektív és szociális lény. Ha egy személy nem tud kommunikálni és kijönni másokkal, az csak egy dolgot jelent - vagy zseni, és nincs szüksége idegenek jelenlétére, vagy egyszerűen reménytelen és boldogtalan ember. Ezért a kommunikációs készség és a csapatmunka képessége még kötelező elem is a jelentkezési lapon állásra jelentkezéskor. Ez a tulajdonság határozza meg a csapatmunkára és a közös cselekvésre való képességet. Ebben a cikkben megvizsgáljuk, mit nyer a cége, ha csapata csapatként működik együtt.

Mi az a csapat?

Ha az emberek dolgoznak, és nem kötik össze őket a közös célok, feladatok, ha nem közösen oldják meg a problémákat, ha érzelmileg nem kapcsolódnak a munkához, akkor ez csak egy munkacsoport. De ha ötletbörzét, csoportos konzultációt tartasz, ha az embereket egy közös gondolattal ragadja meg az anyagi célok elérése érdekében, vagy egyesíti őket közös szellemi értékekkel, akkor az emberek csapattá alakulnak.

Ha megvan a „vállalati kultúra” fogalma, akkor ez nem elég ahhoz, hogy csapatot alkosson, csapatot alakítson. És ha együtt dolgoztak ezen kulturális szabályok kidolgozásán, ha a csapat megérti, hogy ilyen szabályokat be kell vezetni, ha a szabályok egy bizonyos eredmény elérését jelentik, akkor a csoport tagjait egy igazi csapattá egyesíthetik.

Emlékszel a gallyak és a seprű példázatára? Így van ez egy csapatban. Ha az alkalmazottak egyszerűen úgy látják el feladataikat, hogy nem ismerik az átfogó folyamatot, akkor a vállalat sokkal gyengébb és érzékenyebb a külső környezet negatív hatásaira. Ha pedig a cég kollektívan védi az érdekeit, a dolgozók részt vesznek az egész cég munkájában, és nem korlátozódnak a munkaköri kötelezettségeikre, ha lelkük az általános, és nem az egyéni eredményt támogatja, akkor nagyon nehéz negatívan befolyásolni. a cég. A csapatnak rengeteg előnye van, gyakorlatilag elsüllyeszthetetlenné teszi a céget. Ezért a munkavállalói csapat kialakítása minden vállalkozó számára az egyik legfontosabb feladat és probléma.

Az emberek erőfeszítései megsokszorozódnak

Csapatban végzett munka során szinergiahatás lép fel. Magyarázzuk meg, mi ez egy példával. Mi az a kettő plusz kettő? Természetesen négy. És a szinergiával kettő plusz kettő egyenlő öt.

Ha két alkalmazott készít egy faház tervet, és a másik kettő eladja, és semmilyen módon nem kapcsolódnak egymáshoz, akkor az eredmény egy szabványos ház eladása. Ha pedig mind a négyen közösen állnak elő egy projekttel, akkor gyökeresen megváltozik a helyzet. Az eladók tudják, mit akar a vevő, megteszik javaslataikat a tervezőknek, elmondják nekik, hogyan lehet teljesebben és pontosabban kielégíteni az ügyfél kívánságait, akkor a ház sokkal vonzóbb lesz a vásárlók számára. Ennek eredményeként az eladók nem csak egy, hanem sok lakást adnak el. Így kiderül, hogy ugyanazon négy ember erőfeszítéseivel magas eladásokat érhet el.

Ilyen szinergia bármely eljárással elérhető. A lényeg a megfelelő cél kitűzése a csapatban, ami érthető és érdekes lesz minden csapattag számára. Következésképpen az erők összefogása nem jelenti a vállalat létszámának mennyiségi növekedését, hanem a munkaparaméterek minőségi növekedését biztosítja. Nem érdekes ez egyetlen vezetőnek sem?

A csapatban végzett munka következő előnye a kollektív felelősség megteremtése a csapatban és a munkában zajló eseményekért. Ha mindenki közösen találna ki egy ház modelljét, akkor mindenkit érdekelne az eladások, nem igaz? Ez azt jelenti, hogy mindenki azt szeretné, ha többet adnának el belőlük, hogy mindenekelőtt erkölcsi hozadékát, és ennek eredményeként béremelést kapjanak.

Sőt, ha egy személy nagyon szenvedélyes az általános elképzelés iránt, keveset gondol a jövőbeni nyereségre. És ha az összsikert prémium kifizetése is támogatja, akkor erősebb lesz a kollektív szellem, és többször is megjön a vágy, hogy az egész cég munkájában részt vegyen. De mi van, ha nem jön el a siker? Ebben az esetben a csapat tevékenysége felerősödik, és ismét pozitív eredmény elérésére irányul. Itt nyilvánul meg a kollektív felelősség. Gyakori hiba – mindenkinek meg kell javítania.

Ez a stratégia csak azt teszi lehetővé, hogy a menedzser irányítsa a folyamatot és irányítsa azt a megfelelő irányba. A leginkább munkaigényes rész megszűnik - a termelési folyamatok stimulálása, további munkaterhelés kijelölése és a fegyelem ellenőrzése.

Hogyan oszlik meg a munka egy csapatban?

A csapat egyik jellemzője az egyenlő és ésszerű munkaelosztás.

Vegyük ugyanezt a példát a házakkal. Ha egy ötletbörze során megvitatták és megszületett a ház modellje, vagyis az egész csapat kitalált egy házképet, akkor eközben olyan tehetségek is felfedezhetők, amelyeket a munkavállaló főállásában nem használnak. Például egy marketingszakember gyönyörűen megrajzolhatja egy ház megjelenését a Photoshopban, a könyvelő ajánlhat olyan beszállító cégeket, amelyek rendelkeznek a ház új elemeihez szükséges alkatrészekkel stb. Az alkalmazottak maguk vállalják ezt a munkát.

Kiderül, hogy a felelősségek újraelosztása és a többletmunka spontán módon történik. Ismerek olyan cégeket, ahol az ilyen tehetségek még többet kerestek, mint a fő munkahelyükön. Idővel akár új munkahelyre is áthelyezheti a munkavállalót. És ez teljesen helyes döntés lesz vezetőként.

Egyedülálló munkavállalók hatékonysága

Még néhány szó a hatékonyságról. Most nézzük meg a magasan specializált alkalmazottak szemszögéből. A gyakorlat azt mutatja, hogy nem igazán szeretnek nagyvállalatban gondolkodni és alkotni. Hogyan lehet megfertőzni őket csapatszellemmel? Itt keményen kell dolgoznod.

Az első dolog, amit meg kell tenni, egy mini-munkacsoport létrehozása, amely stratégiát dolgoz ki ezen a szűk területen. Az általános ötletbörze során felkérhet egy szakembert, hogy vegyen részt, és tanácsot adjon, ha az ő szakterületén kell dolgozni. Látni fogja, hogy „sztárja” sokkal korábban csatlakozik az általános beszélgetéshez, és részt vesz, ha nem is aktívan, de megfigyelő pozícióból visszavezeti az általános elképzelést a helyes irányba. Ez javítja a munka általános hatékonyságát.

Személyes és céges érdekek

A csapat következő előnye a személyes érdekek feloldása a vállalat érdekében. Emlékszel, hogyan rohannak haza az alkalmazottai 18:00-kor, és otthagyják a befejezetlen munkát? Hogyan mennek el ebédelni, ha elfoglalt a munka, és 15 perc késéssel jönnek vissza ebédről, mondván, hogy rosszak a buszok a boltba?

Tehát a csapat nem megy haza a munka befejezése nélkül, és ha ilyen helyzet adódik, akkor a jövőben segítik egymást, hogy minden munkát 18:00 előtt elvégezzenek. A csapat minden erőfeszítést megtesz a célok elérése érdekében, és minden személyes cél beépül a vállalat általános céljába. Ha valaki szeret uszodába járni, akkor fokozatosan minden kollégáját felkelti ez a tevékenység. Mások ezután érdeklődési kört váltanak, vagy őket is „bevezetik” a csapatba.

Hogyan rendeli alá érdekeit egy közös termelési célnak? Ez nyilván fel sem tűnik, de az agy egy működő szerv, amely akkor sem kapcsol ki, ha az ember éppen nem dolgozik. Ennek eredményeként egy zseniális ötlet juthat az alkalmazottnak eszébe még akkor is, amikor kedvenc fürdőjében gőzölög. Ezért a hétvége után is, sőt mindig a hétvége után is szükség van az egyéni gondolkodási folyamatok eredményeire épülő tervezési megbeszélések lebonyolítására.

Az üzleti kockázatok csökkentése

A csapatmunka jelentősen csökkenti a kereskedelmi vállalkozási tevékenységgel járó összes kockázatot. Először is, a csapatmunka időben elkészül. Ha valaki el akarja halasztani a munkát, megérti, hogy késése aláássa az egész csapat munkáját, és láncreakció lép fel. És az eredmény minősége csökken. Ezért általában nagyon szigorúan betartják a csapatban végzett munka elvégzésének minden határidejét.

Ráadásul a munka hatékonysága maximalizálható, mert mindig sok ötlet halmozódik fel a fő ötletben. A gyakorlat azt mutatja, hogy a csapatmunka során a vezető gondolat változhat. És egy új ötlet általában nonszensz formájában fejeződik ki, de kollektív finomítással és képzelőerővel a helyi valósághoz igazítva valóban zseniálissá válik.

A csapat előnyei, amelyek tükröződni fognak a külső környezetben

Most soroljuk fel, milyen előnyei vannak a cégednek a versenytársakhoz képest, ha van egy csapatod és működik.

1. Az ügyfeleknek vagy partnereknek átadott munkákat mindig időben elvégezzük. A jogsértések csak külső okok miatt következnek be, és akkor is a lehető legrövidebb időn belül kijavítják azokat. Ezzel kiemelkedik a piacon a hasonló cégek közül. Sőt, minden kockázatot teljesen észrevétlenül küszöböl ki a vállalat általános légköre, rohanó munkák nélkül, munkamódban. Ettől lesznek ügyfelei a törzsvásárlói.

2. A nyújtott termékek vagy szolgáltatások minősége javulni fog. Ez leállítja az ügyfelek panaszainak beérkezését, és stabilizálja a csapat erkölcsi helyzetét. Ezen túlmenően a szájról szájra ajánlja cégét az áruk és szolgáltatások piacán, így az ügyfelek a barátok ajánlásai alapján keresik fel Önt. Jelentősen csökkentheti a hirdetési költségeket.

3. Közvetve már rájöttünk erre az előnyre, de meg kell ismételni, hogy az összes csapattag egy csapatba tömörítése növeli a cég általános hírnevét az Ön településén és azon kívül is. Az Ön hírneve határozza meg, hogy ügyfeleinek fel kell-e lépniük Önnel. Minden vásárlási tanács így kezdődik: kérdezze meg azokat, akik már felvették a kapcsolatot ezzel a céggel. Ha kis áruk vásárlásánál ez nem játszik olyan nagy szerepet, de ha valami nagy dologról beszélünk (autók, házak, turistautak stb.), akkor nagyon fontosak a cég ajánlásai és hírneve a piacon.

4. A csapat soha nem fedi fel hiányosságait az ügyfeleknek. Emlékszel, mit mondanak a „piszkos ruhaneműről”? Itt ez a törvény automatikusan működik. A csapat egyik tagja sem árulja el „a társaság katonai titkait”. És egyáltalán nem azért, mert a szájuk le van ragasztva, és a vezető folyamatosan követeli ennek a szabálynak a betartását. Csak mindenki megérti a hiányosságok nyilvánosságra hozatalának veszélyét a csapatban való szereplés motivációja a legegyértelműbb – nem ártani az egész üzletnek, nem ártani a csapatnak.

E. Shchugoreva

Facebook Twitter Google+ LinkedIn

A csapatmunka képességét ma rendkívül nagyra értékelik a munkaadók ez a tendencia az általános individualizáció, a funkcióikkal kiválóan megbirkózó, de csapatmunkára teljesen képtelen cégek magányos „szupersztárjainak” megjelenése hátterében; . A csapatmunka számos előnnyel jár, mind a vállalat, mind az egyes alkalmazottak személyes növekedése és fejlődése szempontjából. Ma arról fogunk beszélni, hogy miért fontos, hogy csapatban tudjunk dolgozni, és miért van erre szükség.

A csapatmunka előnyei

Egy csapat mindenekelőtt olyan problémákat tud megoldani, amelyek egy személy számára túl bonyolultak és időigényesek. A projekten végzett kollektív munka természetesen nem hoz ugyanolyan babérokat, mint bármely feladat egyéni elvégzése, de ezek a projektek sokkal nagyobbak és érdekesebbek. Így a csapatmunka első előnye az lehetőség egy nagy, érdekes projektben való részvételre. Ahogy a mondás tartja, egy fej jó, de kettő jobb, így a csapatmunkában gyakran használt ötletbörze módszerrel sokkal sikeresebb ötletek születhetnek, mint amennyit a csapattagok mindegyike egyénileg kitalálna – ez a második pozitív pont. És végül ha menedzserként látja magát a jövőben, az a képesség, hogy egy csapat tagja legyél. A tekintélyelvű vezetési stílus soha nem hoz ugyanazokat az eredményeket, mint a főnök, aki játékosként pozicionálja magát a csapatában.

Tehát rájöttünk, hogy a csapatban végzett munka milyen lehetőségeket nyújt az embernek. Úgy gondolják, hogy minden ember természetesen magányosra és csapatjátékosra oszlik, vagyis ezen a helyzeten nem lehet változtatni, és valaki egyszerűen nem tud megtanulni csapatban dolgozni. Véleményem szerint ez egy mély tévhit, és nem több. Az ember bármit megváltoztathat, amit csak akar, így egy csapat tagjaként tanulni bárki és mindenki megteheti, ha van rá vágy.

A csapatmunka alapelvei

1. A csapat mindig együtt dönt. Ha az Ön egyéni véleménye ütközik a csapatéval, akkor tárgyalnia kell és meg kell próbálnia kompromisszumot találni. Ha az összes csapattag között nem sikerül megegyezni, a döntés szavazással történik, vagyis a csapattagok többségének véleménye az egész csapat véleménye. Nagyon fontos megérteni, hogy nem határolódhat el büntetlenül egy csapatdöntéstől, például, ha az eredménytelennek bizonyul. Minden helyzetben támogatod a csapatod, és ők is támogatnak téged.
2. A csapat nem tesz különbséget beosztás alapján, így nincs helye annak, hogy az Ön elképzelését tekintélyen és magasabb pozíción keresztül próbálja meg átvinni a vállalati hierarchiában. A csapat minden tagja egyenlő, véleményük, jogaik és kötelezettségeik megegyeznek. Ezért szükséges tiszteletben tartja a csapat többi tagjának véleményét, műveld magad, de ugyanakkor ne félj rámutatni a valódi hiányosságokra - ehhez többek között csapatra van szükség.
3. Gondolj a csapatmunkára úgy, mint lehetőség sokat tanulni, fejlessze készségeit, bővítse tudásterületét és szerezzen új ismereteket. Ha megfelelő hozzáállással közelíted meg feladataidat, sokat, sokat nyersz. Csak ne felejtsen el hozzájárulni a közös ügyhöz. :-) Ráadásul a csapatmunka lehetőséget ad önmagad megvalósítására és a legjobb tulajdonságaid megmutatására a munkádban.
4. Ha vannak Nehézségek az alkalmazottakkal való párbeszéd kialakításában, ne feledje a tippeket. Ne hagyja, hogy ez zavarja a csapatmunkát. A legjobb, amit tehetsz, hogy elvonatkoztatod a személyes tetszéseidtől és nemtetszéseidtől azok iránt, akikkel éppen dolgozol.
5. Tanulj meg konstruktívnak lenni, és ismerd el a sajátodat. Ha hibát lát a csapat többi tagjában, közölje velük. Ez sokkal produktívabb, mint a rendszeres kritika.
6. Az egyik legnehezebb feladat a személyes érzések visszatartása. Ha lehetőséget lát arra, hogy „sztárként” tündököljön, gondolja át, vajon most van-e erre a legalkalmasabb alkalom? Ebben az esetben jobb lenne, ha a csapatsikerért cserébe csillapítanád ambícióidat – hidd el, nagy elégedettséget fogsz kapni tőle.

És végül, ne hagyd, hogy a többi csapattag „zaklatja” Önt, ha kollégái megfeledkeztek az egyenlőségről, udvariasan, de határozottan emlékeztesse őket erre.

A csapatmunkának számos előnye van. Az ilyen tulajdonságok különösen szembetűnővé válnak, szemben a vezetők megjelenésével, akik bár magas szintű egyéni tulajdonságokat mutatnak, kiválóan megbirkózni a feladataikkal, ugyanakkor a csapat interakcióinak megértésének teljes hiányáról tanúskodnak.

Tanulni fogsz:

• Milyen egy jól koordinált csapat
• A csapatmunka előnyei és hátrányai
• Hogyan szerveződnek és irányítanak egy csapatot
• Milyen szerepeket töltenek be a csapat tagjai?

Mi az a csapat

A kollektív interakciók bizonyos hatékonyságának elérése érdekében csapatot kell létrehozni. Nem minden csapat válhat hasonló gondolkodású emberek csapatává. Mit jelent a "csapat" kifejezés? Ez egy olyan szakembergárda, akik készségeikkel, tudásukkal és képzettségükkel kiegészítik egymást, akiket a kollektív problémák megoldása iránti vágy egyesít, és egyúttal személyes felelősséget is viselnek az eredményért.

Csapatban végzett munka során a személyes törekvések háttérbe szorulnak. A magas szintű személyes képesítéssel rendelkező csapat minden tagjának rendelkeznie kell a partnerekkel való interakcióhoz szükséges készségekkel.

A csapat minden játékosa függőnek érzi magát a csapat többi tagjától, megértve, hogy a személyes munka eredménye attól függ, hogy a folyamat többi résztvevője pontosan végzi-e el feladatait. E tekintetben a csapat egyik fontos tulajdonsága a mindenki egyenlő jogai és a folyamatos információcsere folyamata. Kiemelhet egy olyan funkciót is, mint a csapattagok kölcsönös elszámoltathatósága. A vállalt kötelezettségek bizalmat ébresztenek a csapaton belül, és megalapozzák a rábízott feladatok sikeres megoldását.

A csapatmunka alapelvei

1. Kollektív döntéshozatal. Azokban a helyzetekben, amikor a csapatfolyamat egyik résztvevője a kollektívtól eltérő álláspontot fogalmaz meg, a tárgyalási folyamat során kompromisszumos megoldásokat kell találni. Ha nem sikerül közös megegyezésre jutni, akkor a döntéseket szavazással hozzák meg. Vagyis a csapatot tevékenységében a többség véleménye vezérli. Ugyanakkor a csapat egyik tagja sem tud elhatárolódni a kollektív döntésektől, ha az ilyen hatékonynak bizonyult.

2. A betöltött pozíciók nem számítanak a csapatdöntések kialakításában, ezért nem üdvözlendő az a vágy, hogy a szervezeti struktúrában elfoglalt pozíció szintjét felhasználva a problémás kérdésekben a saját nézetünket érvényesítsük. Minden résztvevőnek azonos jogai vannak, ezért nézeteik és kötelezettségeik egyenlő jelentőséggel bírnak. A csapatmunkához olyan szempontok fontosak, mint a kölcsönös tisztelet és tolerancia, ugyanakkor a folyamat egyik résztvevőjének sem kell félnie a hibáktól.

3. A csapatproblémák megoldására irányuló közös munkát úgy kell felfogni, mint egyedülálló lehetőséget a személyes képesítések javítására, valamint a készségek szintjének emelésére és felbecsülhetetlen értékű tapasztalatszerzésre. Az ilyen tevékenységek lehetőséget adnak a csapat minden tagjának önmegvalósításra és legjobb tulajdonságaik bemutatására.

4. Konfliktushelyzetekben az emberek közötti normál kommunikáció szabályaira kell hivatkozni, helyzettől függetlenül. A túlzott érzelmesség árt a csapatmunkának. Nem vezérelhetik a csapattagokkal kapcsolatos személyes ellenszenvek vagy preferenciák.

5. A csapattagoknak fejleszteniük kell a kritikus megjegyzések konstruktív észlelésének képességét, valamint az elkövetett hibák beismerésének és elemzésének képességét. Másrészt azonban tanácsot kell adni a csapattagoknak, hogy a kapott információkat szakszerűen és átgondoltan mutassák be, amikor mások hibáit fedezik fel. Ez a lehetőség jobban segíti a produktív munkát, mint az egyszerű kritikát.

6. Sok ember számára különös nehézségek merülnek fel saját ambícióik megfékezésével. A túlzott ambíciókat és a csillaglázat időben le kell csillapítani a magas csapateredmények elérése érdekében. Minden csapattagnak el kell juttatni azt a gondolatot, hogy a csapat sikere esetén sokkal nagyobb lesz az elégedettség.

A csapattagok jogai és kötelezettségei

Felelősségek:

1. Minden csapattagnak irányítania kell erőfeszítéseit és képességeit annak érdekében, hogy megvalósítsa a csapat előtt álló célokat. Önző indítékai ellenére meg kell osztania minden új ötletet és megoldást, amely a résztvevők hasznára válhat állandó munkahelyükön.
2. Minden résztvevő szabadon kifejtheti gondolatait, megfontolásait az aktuális kérdésekkel kapcsolatban a főtevékenysége helyének vezetősége felé, függetlenül ezektől a kötelezettségektől.
3. A csapat egyik tagja sem kérdőjelezheti meg a csapattevékenységek értékét, még a javaslatával kapcsolatos általános álláspont ellenére sem. Ezenkívül a csoport minden tagjának hasonló gondolkodásúnak kell lennie a csapatához, és a többség véleménye vezérelheti őket, még akkor is, ha az ellentmond a meggyőződésének. Kivételes eset lehet az a helyzet, amikor valamelyik tag nem akarja felelősségre vonni a meghozott döntés következményeit. Ebben a helyzetben az ilyen álláspont írásban tükröződik a jegyzőkönyvben.
4. Minden csapattagnak engedékenynek kell lennie kollégáival szemben. Javasoljuk a megbeszélésekre és a meghozott döntésekre vonatkozó információk szigorú titoktartását, valamint a személyes célokra való felhasználás korlátozását.
5. Egy csapatban mindenki egyenrangú résztvevőnek számít, ezért tárgyilagosnak kell lennie a partnerek elképzeléseivel kapcsolatos ítéleteiben és kijelentéseiben.
6. A tolerancia és az egymás iránti tisztelet a sikeres és eredményes csoportmunka kulcsa.
7. Senki ne rejtsen el olyan információkat, amelyek hasznosak lehetnek a csoporttagok számára a kijelölt feladatok további végrehajtásához.
8. A kölcsönös együttműködést nem befolyásolhatja az egyes csoporttagokkal szembeni személyes tetszés vagy ellenszenv
9. A kedvező csapat légkör és a gyümölcsöző együttműködés érdekében minden csapattagnak civilizált üzleti kapcsolatot kell kialakítania egymással.

jogok:

1. Legyen szabad kijelentéseiben és ítéleteiben, követelje meg a tények megerősítését és a kérdés részletes mérlegelését.
2. Titoktartást és kötelezettséget követeljen meg, hogy ne tegye nyilvánossá a csoportmunka során elhangzott gondolatait és kijelentéseit.
3. Megbízható és objektív információkat kap a csapat minden tagjától.
4. Igényeljen védelmet gondolatainak és kijelentéseinek nyilvánosságra hozatalával szemben, amelyek károsíthatják személyiségét és szakmai tevékenységét, valamint negatívan befolyásolhatják a csapat munkáját.
5. Az együttműködés során megköveteli a kialakult magatartási szabályok betartását és a helyes hozzáállást.

Játékforgatókönyvek, amelyek segítenek javítani a csapatmunka képességeit

Egy óra játék alatt többet fogsz megtudni egy személyről, mintha egy évet beszélgetnél vele. Ezt az igazságot az ókori görög filozófus, Platón vette észre, és most is éppoly aktuális.

A játék során megtudhatod, miben erősek az értékesítők, és milyen készségeket kell „felpumpálniuk”. A „Kereskedelmi Igazgató” magazin szerkesztői elmondták, milyen üzleti játékokat érdemes játszani a cégben.

Milyen előnyei és hátrányai vannak a csapatmunkának?

Együttműködéssel olyan problémákat oldhat meg, amelyekre a csapat egyetlen tagja kívül esik.

A csapatmunka olyan döntések garanciája, amelyekben minden résztvevő érdekeit maximálisan tiszteletben tartják.

A különböző osztályok szakembereinek interakciója lehetetlenné teszi, hogy egy felsőbb hatóság egyoldalúan befolyást gyakoroljon a csapat tevékenységére.

A csoportmunka minimálisra csökkenti a helytelen döntés és a fontos tények figyelmen kívül hagyásának kockázatát. Ezt a közmondás fejezi ki: "Egy fej jó, de kettő jobb."

Amit az egyik partner nem vesz észre, azt a másik biztosan észreveszi, így a csapatmunka mindenekelőtt az „ipari vakság” megelőzése, és a terület észrevétlen problémáinak megoldása.

A csapatmunka különböző szintű vezetőket vonzhat az interakcióba.

A csapatmunkában jártas szakembernek minimális problémája lesz kollégáival és a vállalkozás más részlegeivel.

A csapatmunka hozzájárul a csapaton belüli interakcióhoz fontos üzleti tulajdonságok kialakulásához. Segít megszabadulni az önző nézetektől, megtanít meghallgatni mások véleményét és helyesen lefolytatni a vitát. A megszerzett tulajdonságok nagy hatással vannak a vállalat általános sikerére.

Az a kolléga, akinek sikerül csapatjátékosként viselkednie, jelentős előléptetésben részesül, nem csak számára, hanem az egész szervezet számára is.

A cégnek lehetősége van olyan nem szabványos ötleteket bevezetni, amelyek előfordulása normál helyzetben nem valószínű. Egy hagyományos munkahelyen a munkavállalót megfosztják attól a lehetőségtől, hogy túllépjen gondolkodásán és szűk előírásain.

A csapattevékenység lehetőség mind egy alkalmazott, mind az egész csapat számára kreatív képességeik maximális kiaknázására.

A nagy szervezetek számára a kollektív munka lehetővé teszi, hogy azonosítsák azokat a szakembereket, akik képesek a feladatok nem szabványos és racionális megközelítésére olyan ötletek felhasználásával, amelyek nem kapcsolódnak közvetlen funkciójukhoz.

A kis- és középvállalkozások számára a szakemberek csoportos munkája lehetőséget jelent tudásuk, tapasztalataik és képességeik teljes kiaknázására. Ezenkívül a csoport általános potenciálja lehetővé teszi a szakemberek leváltását és a megüresedett állások megtakarítását, amelyeket a vállalat nem engedhet meg magának.

– A csapatban végzett munka időigényes megszokni, és a résztvevők között kapcsolatokat kialakítani, ami időbe telik. A közös munka során az együttműködés egy bizonyos formája is kialakul.

– A csapatmunka során olykor lomhaság figyelhető meg, amit elsősorban az alkalmazottak száma és egyes résztvevők funkcióinak kombinációja határoz meg. A pontosság és a szervezettség hiánya negatívan befolyásolja a csapat teljesítményét.

– A munkahelyen felmerülő és vitássá váló megbeszélések, amelyek az egyes alkalmazottak egyes kérdések megvitatására való képtelenségéből fakadnak, időt vesznek igénybe, és csoportos nézeteltérésekhez vezetnek.

– A csapattagok eltérő nézetei és véleményei ugyanarról a problémáról hosszadalmas vitákhoz és a probléma megoldásának késleltetéséhez vezetnek.

– Egy alkalmazott általános bátorítása az elvégzett munkára az összesített eredmények alapján, kemény munkára és versenyre ösztönzi a többi kollégát. A mutatók anonimitása befolyásolja az alacsony teljesítményt és a sikeresebb kollégák eredményei mögé bújó képességet.

– Amikor a csapatban egy alkalmazottra ruházunk felelősséget, figyelembe kell venni az általános foglalkoztatást és az egyéb tevékenységek iránti igényt. A túl nagy munkaterhelés negatív hatással lehet a csapat általános teljesítményére. A feladatok körének meg kell felelnie az egyes csoporttagokhoz rendelt képességeknek és felelősségeknek.

– A kijelentés: „A teve az a ló, akit a csapat ábrázolt” nem mindig jelent eredménytelen csapatmunkát és időpazarlást, hiszen a csoporttól folyamatosan követelni a helyes döntést jogellenes lenne.

Hogyan működik a csapatmunka?

1. szakasz: Az alkalmazkodás magában foglalja az információk megosztását és a meglévő kihívások megbeszélését. A csapattagok eleinte óvatosan kommunikálnak, és két-három fős cellák alakulnak ki. E „bedarálás” során kialakulnak mindenki számára elfogadható magatartási szabályok. Ebben az időszakban nem várható magas csapatmunka eredmény.

2. szakasz. Érdeklődéstől és kölcsönös szimpátiától függően több emberből álló egyesületek jönnek létre. Ugyanakkor folyamatban van a személyes indítékok és a csapat céljai közötti ellentmondások azonosítása. A folyamat egyes résztvevői kísérletet tehetnek az általános követelmények ellensúlyozására. Ez határozza meg a hangulatok és érzelmek megnyilvánulásának elfogadható szintjét. Ilyen például a dokumentumok érzelmes dobálása és a válasz elemzése.

3. szakasz. Az együttműködés az a szakasz, amikor a csapattagok felismerik saját vágyukat, hogy közös problémák megoldását célzó tevékenységeket végezzenek. Itt először merülnek fel a nyitottság és a konstruktivitás pillanatai a párbeszédekben, valamint a mi névmás használata a kollektívával kapcsolatban.

4. szakasz. A tevékenységek szabványosítása magában foglalja a csapattevékenységekre vonatkozó szabályok és normák kidolgozását. A kialakuló kölcsönös bizalom hatására nő az interperszonális kapcsolatok szintje.

5. szakasz. A működés az a szakasz, amikor lehetővé válik a kitűzött célok elérését célzó hatékony döntések kollektív elfogadása. Ezen a ponton minden csapattag megkapja és megérti a személyes szerepét az átfogó folyamatban. Egy csapatban konfliktushelyzetek keletkeznek és kizárólag nyíltan oldódnak meg. Ebben a szakaszban megjelenik a csapat igazi arca, közös feladatokkal minden résztvevő számára. Ezt a folyamatot vonzó pszichológiai mikroklíma és objektív szervezeti rendszer kialakítása kíséri. Ez a szakasz egy funkcionális csapat létrehozásának befejezésének tekinthető.

Mi befolyásolja a csapatmunka hatékonyságát

Optimális hangerő. A csapatmunka eredménye bizonyos mértékig függ a résztvevők számától (a túl kicsi vagy túl bővített csapat hatékonysága minimális).

Kiváló minőségű kompozíció. A végeredményt a csapat homogenitása befolyásolja (a gyakorlatban a legjobb eredményeket a különböző nemű és korú, de társadalmi kritériumoknak megfelelő résztvevőkből álló csapatok mutatják).

Konformizmus. A csapattagok véleménye és tevékenysége változhat a csapat valós vagy képzelt befolyása alatt. A közvélemény értékes viszonyítási alap minden résztvevő számára, így a kollektív elvek teljes elfogadása érvényesül.

Deindividuáció. Az öntudat szintjének csökkentésének folyamata, valamint az értékeléshez való érzelmi attitűd még olyan körülmények között is, amikor a figyelem nem a csapat egy konkrét tagjára összpontosul.

A kockázateltolódás jelensége. A csapat nagyobb kockázattal tud döntéseket hozni, mint a csoport egyes tagjai.

A gondolkodás "csoportosítása". A csapattagok azokra a megoldásokra koncentrálnak, amelyek garantáltan megfelelnek a csapatnak, miközben a meglehetősen hatékony lehetőségeket el lehet vetni.

Társadalmi lustaság. Figyelembe véve a felelősség mindenki közötti egyenlő megosztásának elvét, a lehető legkevesebb erőfeszítéssel lehet feladatot ellátni.

Milyen szerepeket töltenek be a résztvevők, amikor csapatban dolgoznak?

1) „Munkaméh”. Ebbe a kategóriába tartoznak a felelősségteljes és szorgalmas emberek. Fegyelmezettek és jó önkontrollal rendelkeznek, ami nagyon fontos az interperszonális kapcsolatokban. A közös célok elérését sajátjaik fölé helyezik, és mindig készek a csapatmunkára. Csapatban konfliktusmentesnek, hiánytűrőnek, a munkatársakban bízónak mutatkoznak. Ez a munkavállalói kategória határozza meg a csapat munkastratégiáját a kitűzött célok és célkitűzések alapján, és logikai sorrendet épít fel ezek elérésére. De még a „munkásméhek” magas munkaképessége mellett sem lesz átlagon felüli az elvégzett munka eredménye. Ennek oka a rugalmasság és az értékes ötletek hiánya a döntéshozatalban. Ez a hiányosság még az intellektuális „munkásméheknél” is megfigyelhető, mivel ők konzervatívak és inkább a séma szerint cselekszenek, minden változás zsákutcába vezeti őket.

2) „Vezető”. A „vezető” tulajdonságai közé tartozik az önbizalom, az érzelmi stabilitás és a stabilitás. Az ilyen emberek mindig nyugodtan közelítik meg a felmerülő problémákat, mivel mindig van stratégiai elképzelésük a megoldásra. A „vezető” képes csapatot szervezni, és erőfeszítéseit összehangolni a kitűzött célok elérése érdekében. Mindig kész meghallgatni valamennyi fél véleményét, értékelni az egyes javaslatok kilátásait, és ezek alapján közös véleményt alkotni a csapatról. Amit hiányzik a kreatív gondolkodásból, azt elszántsággal és erős karakterrel pótolja.

A „menedzser” számára a munka fő motivációja a cél elérése. A „menedzser” vezetői tulajdonságokkal rendelkező emberek intelligenciája nem magas, általában a 116-130 IQ tartományba esik. A magasabb arányok túlzott reflexiót jeleznek, ami összeegyeztethetetlen az erős akaratú és erős karaktertulajdonságok megnyilvánulásával. Egy vezető mindig képes adekvát módon felmérni a helyzetet, átlátni a beosztottak minden erősségét és gyengeségét, kiváló kommunikátor és előadó. A „vezető” tudja, hogyan kell meghallgatni az embereket, ugyanakkor negatív befolyás alá kerülhet, és nem mutat kellő rugalmasságot a probléma megoldásában. A pszichológiai hiányosságok közé tartozik a motiváló tulajdonságok hiánya és a gyors cselekvés képessége a kritikus helyzetekben.

3) „Motivátor”. Ezek az emberek nagy energiapotenciállal rendelkeznek, gyakorlatilag kihagyják őket. Az ilyen ember energiaellátása az akadályok leküzdése, ez jelenti a célt az életében. A cél eléréséhez minden tulajdonsággal rendelkezik - nyomás, dinamizmus és bátorság. De ugyanakkor az ilyen emberek meglehetősen nyugtalanok, ingerlékenyek, hajlamosak az állandó elégedetlenségre és intoleránsak másokkal szemben, ami néha ahhoz vezet, hogy konfliktushelyzetek a kollégákkalés felettesei. A „motivátor” vezetői tulajdonságokkal rendelkezik a célközönség számára, könnyen rábízható egy külön projekt megvalósítására.

4) „Ötletgenerátor”. Gazdag képzelőerővel és kreatív potenciállal rendelkezik, képes megoldani a rábízott problémákat. A probléma megoldását egészében, nem pedig egyes részleteiben nézi. Könnyen tud új projektet kitalálni és megszervezni, de útközben újakat is kidolgoz. Folyamatosan szüksége van a vezetőség támogatására, mivel érzékeny az érzelmi instabilitásra a kollégák kritikája és támadásai miatt. Ez gyakran abból adódik, hogy nem hajlandó figyelembe venni a csapat igényeit, elősegíteni a hatékony interakciót és elérni a közös célokat.

5) „Beszállító”. Ez a kommunikációra és az erőforrások feltárására törekvő rajongó. Kommunikációs készségei megkönnyítik a kapcsolatok kezelését és az üzleti beszélgetések olyan irányba tolását, amely számára előnyös. A csapaton kívüli kommunikációt követően a „beszállító” új ötletekkel és információs anyagokkal látja el, amelyek hasznosak a teljes működés szempontjából.

Az ilyen típusú csapattagok hátránya az egyéni akciók alacsony hatékonysága, hiszen a „beszállító” számára fontos motiváló tényező a többiek magas értékelése. Szintén hajlamos a munkaidejét idegen dolgokra fordítani, és teljesen alkalmatlan a fáradságos, monoton munkára, ezért nem ritkák a konfliktusok a „munkásméhekkel”. Ugyanakkor ez a típus realitásérzéket adó tényezőként szolgál, és megóv a munkafolyamatok megrekedésétől.

6) "kritikus". Az ilyen csapattag folyamatosan elemzi a helyzetet. Számára a folyamat hatékony megszervezése a fontosabb, és nem a résztvevők - az emberek. A „kritikusok” kiválóan képesek előre jelezni az események alakulását, és elővigyázatosságukkal tűnnek ki. Figyelemre méltó, hogy az ilyen emberek kritikája nem tűnik sértőnek a többi csapattag számára, mivel a „semmi személyes” elvén alapul. A „kritikusok” legfontosabb feladata a felvetett ötletek elemzése. Belátásuk lehetővé teszi számukra a gyenge és erős pontok pontos azonosítását, valamint véleményük ésszerű kifejezését.

7) "Elemző". Képes különféle tényezőket figyelembe venni, és képes arra ösztönözni a csapatot, hogy hatékony döntést hozzanak. Az „elemzők” hátránya az emberek iránti figyelmes hozzáállás hiánya, és ebből következően nem motiválja őket bizonyos cselekvésekre. Ezenkívül a részletekre való túlzott figyelem gyakran a stratégiai megértés elvesztéséhez vezet. Nem kívánatos „elemzők” csoportjából csapatot alkotni. A „motivátorokkal” és „ötletgenerátorokkal” való interakciójuk hatékonyabbnak tűnik.

8) „Mastermind”. Vannak olyan jól bevált kifejezések, mint a csapatjátékos, a párt élete stb. Ezek mindegyike a „mesteremberek” jellemzői. Ezek érzékeny és kiegyensúlyozott emberek, akik tudják, hogyan kell meghallgatni másokat, megelőzni a konfliktushelyzeteket, és hozzájárulnak a csapaton belüli erkölcsi és pszichológiai légkör normális állapotához. Egy ötletgazda nemcsak a konfliktusban lévő feleket tudja megbékíteni, hanem a csapatnak is plusz energiát adhat a krízishelyzetek leküzdéséhez.

Az ilyen emberekkel való kapcsolattartás minden csapattag számára könnyű. Az ebben a típusban rejlő hátrányok között megjegyezhető az alacsony szintű határozottság és érzékenység mások befolyására. Ráadásul maga a csapat célja lehet, hogy kevésbé fontos az „alakítónak”, mint az emberek. Az „alakítók” nem túl jó vezetők, de hatékony motivátorok.

9) „Vezérlő”. Ez a szerep a fegyelmezett csapattagok velejárója, akik magas szintű felelősséget éreznek az eredményért. Az ilyen embereket projektzáróknak nevezhetjük. Megvannak az olyan tulajdonságaik, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy a dolgokat a logikus következtetésükre vonják. Az intenzív tevékenység körülményei között kitartásuk jellemzi őket. De ha az „irányítóknak” perfekcionista elképzeléseik vannak, hogy magasabb eredményt lehet elérni, akkor a munka befejezése korlátlanul elhúzódhat. Az ilyen emberek jól érintkeznek a „motivátorokkal”, „beszállítókkal”, „munkásméhekkel”, de nem találnak megértést az „elemzőkkel”.

10) „Speciális”. Ez a szerepkör a speciális vagy ritka tudású csapattagokat illeti meg. Szakértők lévén nagyon fontosak bizonyos problémák megoldásában. Az ilyen emberek szenvedélyesebbek a szakmai jellemzők és az apró részletek iránt, mint az általános ügyek iránt, és egy csapatban unalmasnak tekinthetők.

A szerepek elosztása „kelta kerék” módszerrel

Alekszandr Morozov, kereskedelmi igazgatója, Center

A csapat kialakításához javaslom a „kelta kerék” technikát, amelyet gyakran használnak egy csapat diagnosztizálására. Ez a feltételes tipizáláson alapul, attól függően, hogy a munkavállaló az egyik sarkalatos irányhoz van rendelve, amelyek mindegyike egy adott tulajdonságkészletnek felel meg. Így az „északiak” képesek irányítani és vezetni, „a déliek” összefogják a csapatot, felelősek a hangulatért, a „keletiek” ötleteket generálnak és stratégiát építenek, „a déliek” nyugat” valósítja meg a tervet.

Egy hatékony csapatnak meg kell őriznie mind a négy oldal egyensúlyát. Természetesen nehéz olyan embert találni, aki szigorúan megfelel valamelyik típusnak – egyszerre két-három típus felé is vonzódhat. Előfordulhat azonban, hogy az egyik típusban rejlő tulajdonságok dominálnak, a másiké pedig kevésbé lesz észrevehető.

Általános szabály, hogy ha egy alkalmazott több szerepet kombinál, akkor egymás után a „kelta keréken” helyezkednek el. A csapatvezető és a sofőr funkciói egy személy számára teljesen megvalósíthatók. Ha az alkalmazottat ellentétes szerepkörben látják el (például finanszírozó és termékfejlesztő), akkor elkerülhetetlen a stressz. A körben egymást követő szerepekhez kapcsolódó funkciók leghatékonyabb aránya 33:33:33 (például 33% - értékesítő, 33% - termékfejlesztő, 33% - vezető).

Így egy kreatív csapat optimális összetétele két-három ember, akik különböző funkciót töltenek be a „kelta keréken”. A gyakorlatban azonban gyakran több mint tíz fős csapatok jönnek létre.

Mérje fel a hibák valószínűségét a csapatalakítás során. A projekthez alkalmazottak toborzásakor tipikus téves számítás egy bizonyos szerepkör iránti elfogultság. Az én gyakorlatomban előfordult, hogy egy csapat 11 főből állt: nyolc termékmenedzser, egy menedzser, két értékesítő. A csoportban nem volt sofőr vagy finanszírozó. A vezető koordinálta az összes termékmenedzsert, akik heti egy órát dolgoztak, míg ő maga éjjel-nappal dolgozott. Ugyanakkor mindenki ugyanazokat a preferenciákat akarta.

A csapat formájának megfelelő irányítása

A csapatmenedzsment a csapattevékenység alábbi szervezeti és kulturális összetevőit azonosítja:

1) Külső kontextus, amely olyan elemeket tartalmaz, mint:

– szervezeti komponens;

– a fővállalat magasabb szintű végzettségei csapatvezetési kérdésekben;

– a külső környezet összetettsége és szerkezete;

– az ellenőrző szerkezetek jelenléte és minősége;

– a csapat cselekvéseinek bizonytalansági szintje;

– a stressznek való kitettség gyakorisága és szintje.

Egy adott szervezet kultúrájának leírásakor a következő tényezőket kell figyelembe venni:

– a formalitás szintje a tevékenységek végrehajtása során;

– a beosztottak alárendeltségi szintje és kezdeményezőkészsége;

– a tevékenységek végzésének alapelvei meghatározása vagy kizárólag az eredmények jelentősége;

– a munkanapi rutin, öltözködési és egyéb szempontok követelményeinek betartásának megállapított fontossága;

– a tevékenység tervezésének alapvető jellege és időtartama.

2) A belső kontextus leírása a következő mutatók figyelembevételével történik:

– általánosan elfogadott csapatnormák;

– az energiaelosztás lehetőségei;

– a résztvevők általános kohéziója;

– a vezetői interakció megszervezésének és megvalósításának sajátos módjai (például koordináció, belső kommunikáció kialakítása, konfliktushelyzetek megoldására irányuló akciók, döntéshozatal, külső kapcsolatok kialakítása);

– szereposztás.

Megjegyzendő, hogy a csapat létrehozásának munkája annak kulturális kontextusának, vagyis szubkultúrájának kialakításának folyamata.

A csapatfolyamatok haladását a vezető és a csapattagok személyes interakciójának jellemzői is befolyásolják. Meghatározhatunk néhány jellemzőt, amelyek a vezető típusához kapcsolódnak. A vezetőtípus fogalma olyan megkülönböztető jegyeket tartalmaz, amelyek meghatározzák a vezető és a beosztottak közötti kapcsolatot.

• Kollektív viták: hogyan lehet felszámolni a munkavállalók közötti konfliktusokat

A legmodernebb vezetési koncepciók szerint szokás kiemelni egy olyan tulajdonság fontosságát, mint a beosztottak személyes képességeinek fejlesztése az önkormányzás érdekében. Az ilyen tulajdonságokkal rendelkező vezetőt „szupervezetőnek” nevezhetjük.

A vezetők típusai:

2. Tranzaktor. Az ilyen vezető információs rendszereket és kommunikációs elveket használva olyan speciális kapcsolatokat alakít ki beosztottaival, amelyek hozzájárulnak a munka hatékonyságához és saját státuszának megőrzéséhez;

3. A látnoki hős olyan vezető, aki a személyes meggyőződés erejével befolyásolja a beosztottakat;

4. A szenvedélyes személyiségek olyan vezetők, akik kitűnnek abban, hogy képesek csapatot vezetni, és magas célokat kínálnak annak tagjainak.

A csapat fő paraméterei (a kollektív interakciók típusa, szervezeti és kulturális komponens, valamint a csoportvezető típusa) közötti kapcsolat lehetővé teszi a csapatok alábbi formáinak meghatározását:

1) "Össze össze". Egy ilyen csapat formája megkérdőjelezhetetlen alárendeltséget igényel a csoport vagy a munkacsoport valamennyi tagjának vezetőjének. Ennek oka a munka nélkül maradástól való általános félelem vagy a csoportból való kizárás lehetősége, hiszen egy ilyen csapat vezetői általában nagy befolyással bírnak a csapaton belül.

• Az értékesítési vezetők motivációja: szakemberek tanácsai

A csapatnak világos hierarchiarendszere van, amely meghatározza stabilitását és erejét. Az egyes csapattagok tevékenységét itt előre meghatározza a belső hierarchiában betöltött pozíciója. A menedzser rendelkezik minden kormányzati hatalommal, és önállóan hoz olyan döntéseket, amelyek meglehetősen kemények lehetnek. Meghatározza a csoportos interakció szabályait és határait. A probléma megoldásában az utolsó szó mindig a csoportvezetőé.

2) "Klikk". Az ilyen csapatban való munkavégzés alapja a vezetőbe vetett abszolút bizalom. Magas bizalmi kvótát kap a csoporttagoktól a vezető felé a szervezet iránti kompetenciájáért és elkötelezettségéért, még a fejlődés szakaszában is. A csapattagok nemcsak megbíznak egy ilyen emberben, hanem készen állnak arra, hogy követőivé váljanak és olyan vezetőként kövessék őt, akinek világos jövőképe van.

A csapatban nincs szigorú hierarchia, ami kihat a rendszer instabilitására és magának a menedzsmentnek az elmosódott határaira. Egy „látványos hős” jelenléte a csoportban segíthet megerősíteni a vezető tekintélyét és karizmáját. Egy ilyen további belső vezetői csapat létrehozása segíti a csapat erőforrásainak ésszerű elosztását, és segítséget nyújt tagjainak, de magának a vezetőnek a teljes és végleges beleegyezésével. A csoport minden tagja mindenekelőtt saját érdekeit próbálja megvalósítani, anélkül, hogy közös célok és célkitűzések vezérelnék őket. Ezért egy ilyen csapaton belül nagy a verseny.

Válsághelyzetekben egy csapat könnyen kis csoportokra bomlik. Ezek a pillanatok negatívan befolyásolhatják a csoport tevékenységét és céljainak elérését. Az ilyen típusú vezetői tevékenység előnye hozzájárul az egyéni kreativitás fejlesztéséhez, minden csoporttag készségét az innovatív döntések meghozatalára, új feladatok kitűzésére és új projektek létrehozására. A csapat által megszerzett minden információ megosztott tudásnak minősül, és a csoporton belül megmarad.

3) "Kör". A csapaton belül szigorúan elosztják a rendelkezésre álló hatásköröket, figyelembe véve minden formai követelményt és szabványt. Minden tevékenység meghatározott szabályokon alapul, amelyek gyakorlatilag nem változnak. A státusz a befolyás fő forrása. A kritériumok, amelyek meghatározzák, hogy egy csapat ebbe a kategóriába tartozik, az előre meghatározottság, a párhuzamosság és a cselekvések szinkronja. Itt mindenki az előírás szerint végzi a feladatokat, és ugyanabba az irányba halad.

• Értékesítési osztály felépítése: utasítások vezetőknek

A vezető feladata, hogy minden csoporttagot bevonjon a folyamatba, amíg meg nem azonosítja magát a csapat tagjaként. Minden csoporttag védettnek érzi magát, ezért kész érdeklődést mutatni a tudás elmélyítése és a készségek automatikus gyakorlása iránt. A csapat minden tagja végrehajtó és felelős, ami lehetővé teszi a menedzsment beavatkozásának a csoport munkájába való gyakorlatilag kiküszöbölését. A napi tevékenységeket felügyelet nélkül végzik.

4) „Csapat”. A csapat munkája minden probléma nyílt és bizalmas megbeszélésén alapszik, és folyamatos az információcsere. A kijelölt feladatok és célok megoldása szükség szerint történik. A csapat ennek érdekében bizonyos eredmények elérésére koncentrál, kiválasztják a megfelelő munkatársakat és erőforrásokat, ami lehetővé teszi a cél minél gyorsabb elérését. A probléma megoldásának minden szakaszát és befejezésének időpontját a csoportvezető irányítja. A menedzsment és a vezetés itt a csapattagok közötti interakció elősegítésén alapul.

Csapatmunka szabályai

1. szabály: A munkaértekezletek és a pontos részvétel fontos prioritás. Sürgős ügyek, feladatok hiányában az ülésen való részvétel mindenki számára haladéktalanul kötelező.

2. szabály: A kötelezettségeket teljesíteni kell. Mindenképpen meg kell oldania a problémát, ha magára vállalta. Ha tudja, hogy egy bizonyos munkát nem tud elvégezni, akkor nem szabad beleegyeznie annak elvégzésébe. Ha kötelezettségei teljesítése során nehézségek merülnek fel, a lehető leghamarabb értesíteni kell a csapattagokat.

3. szabály: Fontos, hogy legyünk fogékonyak az új ötletekre. Mielőtt szkepticizmust fejezne ki azzal kapcsolatban, hogy valaki már próbálkozott és elbukott, konstruktívan meg kell vitatni a kérdést abból a szempontból, hogy ezt hogyan lehet megvalósítani.

4. szabály: Nincs szükség ujjal mutogatni vagy hibáztatni. Bármilyen siker csapatmunka eredménye, a kudarc pedig esély új tapasztalatok, készségek megszerzésére és a helyzet javítására.

5. szabály: A titoktartást meg kell őrizni. Amikor olyan helyzetek történnek, hogy valami nem sikerül, az a csapat belső problémája. A csapatról és annak tagjairól nem beszélhet kívülállókkal, és még kevésbé hozhatja fel a csapaton belüli ellentmondásos helyzeteket mások megbeszélésére.

Információk a szerzőről és a cégről

Alekszandr Morozov, kereskedelmi igazgató, Center. Több mint 12 éve folytat vállalkozói tevékenységet. A portfólió több mint 25 befejezett projektet tartalmaz, ebből 14 informatikai területen, a többi kapcsolódó területeken. Több mint 80 projektben vonzott külső finanszírozást az indulási szakaszban. Üzleti modellezésre és ipari prototípuskészítésre specializálódott. A Center egy tervezőlaboratórium, amely a PRE-inc üzleti gyorsítót, a Center tanácsadó céget, a „Business as Creativity Club” kísérleti tervezési laboratóriumot és számos startupot irányítja. Hivatalos weboldal - www.center-game.com

Bármilyen cégnél dolgozni az csapatmunka. De sajnos gyakran előfordulnak konfliktusok a csapatokban. Ezeket a konfliktusokat kétségtelenül meg lehet oldani – manapság számos módszer létezik a munkacsoportban fennálló kapcsolatok javítására. De nem mindegyik módszer hatékony. A csapatépítést és a játékokat az egyik leghatékonyabb módszernek tartják. Végül is a nem szabványos helyzetekben az emberek könnyebben kötődnek.
„A csapat egyetlen szervezet, amely egyesíti az egyéneket. Egyedül sok mindent megtehetsz, együtt mindent! A csapat létrehozásának és támogatásának folyamata a csapatépítő tréning (vállalati tréning) lényege.

Vállalati képzések bebizonyították, hogy képletként szolgálnak számos olyan helyzet megoldására, amelyek a vállalati személyzettel való munka megszervezése során merülnek fel. A vállalati képzés lehetővé teszi a csapat termelékenységének növelését az alkalmazottak motivációjának növelésével, a meghozott döntések minőségének javításával és a munkafolyamatban való interakció javításával. A vállalati csapatépítés nemcsak képzés, hanem eredeti oktatási tevékenységek és kikapcsolódás kombinációja is. A vállalati csapatépítő tréningek segítik a kapcsolatok javítását és számos probléma felszámolását bármely csapatban. A vállalati csapatépítő tréning akkor a leghatékonyabb, ha:

• Meg kell tanítani a dolgozókat a harmonikus és következetes munkavégzésre.
• A vállalat jelentős átszervezéseken, egyesüléseken, toborzásokon vagy elbocsátásokon megy keresztül.
• Kommunikációt kell kialakítani a központi iroda és a régiók között, az adott részleg osztályai vagy szakemberei között.
• Fel kell oldani a vezetők és a beosztottak közötti konfliktust a vállalatnál.
• A csapatban baráti kapcsolatokat kell fenntartani, lehetőséget biztosítani a résztvevőknek arra, hogy kötetlen környezetben ismerkedjenek meg egymással.
• A cégnek sok új alkalmazottja van, akiket hozzá kell igazítani a meglévő csapathoz.
• Konferencia vagy stratégiai szekció során, amikor szabadabbá kell tenni a résztvevők közötti kommunikációt, növelni a csapatban a bizalom légkörét.

A „csapat” fogalmának alapvető szempontjai.

Csapat emberek egy kis csoportja, akik kiegészítik és helyettesítik egymást céljaik elérésében. A csapat felépítése azon résztvevők átgondolt pozicionálásán alapul, akiknek közös a helyzetképe és a stratégiai céljai, és elsajátítják a bevált interakciós eljárásokat. A csapat egy munkacsoportból, amelyet egy bizonyos típusú tevékenység elvégzésére hoztak létre, nagy teljesítményű csapattá fejlődik.

Munkacsoport 1+1=2

A munkacsoport az egyes résztvevők erőfeszítéseinek összegével egyenlő eredményt ér el. Közös információkat használnak, ötleteket, tapasztalatokat cserélnek, de mindenki felelős a munkájáért, függetlenül a többi csoporttag teljesítményétől.

Potenciális csapat 1+1=2

Ez olyan, mint az első lépés a munkacsoport csapattá alakításában. A fő feltételek a következők lesznek:

• résztvevők száma (6-12 fő)
• világos célja és céljai vannak
• ezek elérésének közös megközelítése.

Ami az álcsapatot illeti, általában szükségből vagy adott lehetőségből jön létre, de nem teremti meg a feltételeket a csapat interakciójához, és nem helyez hangsúlyt a közös célok kialakítására. Az ilyen csoportok, még ha csapatnak nevezik is magukat, tevékenységük befolyását tekintve a leggyengébbek.

Igazi csapat 1+1=3

REFERENCIA: Facilitáció – a csoportmunka folyamatának rendkívül professzionális megszervezése, melynek célja a csoport céljainak tisztázása és elérése.

A csapattagok (természetes vagy speciálisan könnyített) fejlődésük során határozottak, nyitottakká válnak, érvényesül a kölcsönös segítés, egymás támogatása, teljesítményük nő. Pozitív hatás lehet a csoporton belüli interakciós példájuk más csoportokra és a szervezet egészére gyakorolt ​​hatása is.

Csúcsminőségű csapat 1+1+1=9

Nem minden csapat éri el ezt a szintet – amikor minden elvárást túlszárnyalnak, és nagymértékben befolyásolják a környezetet.

Ezt a parancsot a következők jellemzik:

• magas szintű csapatmunka készség;
• a vezetés megosztása, a szerepek rotációja;
• magas energiaszint;
• saját szabályai és előírásai (ami problémás lehet a szervezet számára);
• érdeklődés egymás személyes fejlődése és sikere iránt.

Kiváló minőségű csapattulajdonságok:

• közös jövőkép, amely értelmet ad az elvégzett tevékenységeknek;
• szűk határidőn belüli cselekvési képesség;
• magas szintű kommunikációs kompetencia;
• a „komfortzónán” kívüli tevékenységek;
• időszakos minőségellenőrzések;
• döntő ütközet;
• a cél elérésének útjainak önálló kidolgozása és a sikerek közös ünneplése a cél eléréséhez vezető úton.

Hogyan lehet hatékony csapatot létrehozni?

Egy csapatot számos jellemző alapján lehet azonosítani, amelyek közül a legfontosabbak a következők:

• Két vagy több emberből áll.
• A csapattagok a rájuk osztott szerepkörnek megfelelően kompetenciájuk erejéig részt vesznek a kitűzött célok közös elérésében.
• A csapatnak megvan a maga személyisége, amely nem esik egybe a tagjainak egyéni tulajdonságaival.
• A csapatot kialakult kapcsolatok jellemzik: mind belső, mind külső – vagyis kapcsolatok más csapatokkal, csoportokkal.
• A csapat felépítése világos, rendezett és karcsú, a célok elérésére és a feladatok elvégzésére összpontosít.
• A csapat rendszeresen értékeli a hatékonyságát.

Lehetőségek csoportos és csoportos munkavégzésre

Lehetőleg egyéni vagy csoportos munkavégzés:	Lehetőleg csapatban dolgozni:
Egyszerű problémák vagy „rejtvények” megoldására	Összetett problémák vagy problémák megoldására
Amikor az együttműködés kielégítő	Amikor a döntéshez konszenzus szükséges
Amikor a vélemények sokfélesége korlátozott	Amikor bizonytalanság és többféle döntési lehetőség van
Amikor egy problémát sürgősen meg kell oldani	Amikor nagy odaadásra van szükség
Amikor a kompetencia szűk köre elegendő	Amikor széles körű kompetenciára van szükség
Ha a résztvevők között feloldhatatlan összeférhetetlenség áll fenn	Amikor lehetséges a csapattagok céljainak megvalósítása
Amikor egy szervezet szívesebben dolgozik egyénekkel	Amikor egy szervezet előnyben részesíti a csapatmunka eredményeit egy előremutató stratégia kidolgozásához
Amikor optimális eredményre van szükség	Amikor sokoldalú megközelítésre van szükség

A hatékony és eredményes csapattá válás útján minden csoport több szakaszon megy keresztül. A csapatnak le kell küzdenie a belső ellentmondásokat és a kételyeket, mielőtt valóban koherens csapattá válna.

A csapatépítéshez szükséges intézkedések

Egy hatékony csapat létrehozásához számos tevékenységet kell végrehajtani létezésének különböző szakaszaiban:

• válassza ki a megfelelő alkalmazottakat;
• állítsa be a csapat méretét;
• közösen határozzák meg a célokat és célkitűzéseket;
• magyarázza el, milyen előnyökben részesül mindenki a csapat sikeres tevékenységének eredményeként;
• megállapodni a csoportnormákban;
• segítse a csapattagokat abban, hogy jobban megismerjék egymást;
• képezze ki a csapat tagjait;
• ellenőrzési rendszert hozzon létre és ösztönözze az önellenőrzést;
• biztosítsa a csapatszellem fenntartását;
• lecserélni azokat a csapattagokat, akik nem akarnak vagy nem tudnak (még edzés után sem) a szabványoknak és az elfogadott szabályoknak megfelelően teljesíteni.

Ennek a folyamatnak a legfontosabb szakaszai.

1. Megfelelő alkalmazottak kiválasztása.

Egy csapat eredményessége nagymértékben függ a tagjainak személyes tulajdonságaitól és a köztük lévő kapcsolatoktól. Minden csapattagnak hajlandónak kell lennie arra, hogy képességeit és tudását felhasználja a csapatprobléma megoldására. Ezért először gondosan elemezni kell a következő munkára vonatkozó követelményeket. Ebből kerül meghatározásra a kompetencia szintje, amely magában foglalja azokat a tudást, megértést, készségeket és személyes tulajdonságokat, amelyekkel a csapattagoknak rendelkezniük kell. Különös figyelmet kell fordítani a közös munka képességére.

1. A csapat méretének szabályozása.

Mi az optimális csapatlétszám? Ez az egyszerű kérdés rámutat a csapat létrehozása során felmerülő egyik elsődleges problémára. A legésszerűbb az lenne, ha egy csapat a lehető legkisebb, de elég nagy létszámú lenne ahhoz, hogy tagjainak kompetenciája megfeleljen az adott feladat követelményeinek. Természetesen nem mindig tudsz szabadon fellépni, és nem mindig lesz lehetőséged a nulláról kezdeni a csapatépítést. A könnyű kommunikáció miatt a legkönnyebb kétfős csapatban dolgozni. Nagyobb csapatokban az emberek hajlamosak szervezetlenül kommunikálni, ami szervezetlenséghez és az az érzéshez vezet, hogy sok időt veszítenek el. A csapat létszámának növekedésével a tagjai közötti interakciók száma még gyorsabban nő, amit az egyszerű matematikai összefüggés: az n tag közötti lehetséges személyes interakciók száma n x (n- 1) / 2.

Például: kivonni 1-et a 10 csapattagból, szorozni 10-zel egyenlő 90-nel, elosztani 2-vel egyenlő 45 összefüggést. Figyelembe véve, hogy minden interakció potenciális konfliktusokat rejt magában a résztvevők között, a csapat bővülésével egyre nagyobb a szervezési nehézségekre való hajlam. Ez különösen szembetűnő a 12 vagy több fős csapatoknál, ahol az időveszteség fokozatosan nő, és csökken a résztvevők képzettségének felhasználásának hatékonysága. Ha a csapata 12-nél több főből áll, és ez nem változtatható meg, tanácsos alcsoportokba csoportosítani, és mindegyiket kijelölni a csapatra váró átfogó feladat egy részének elvégzésére.

1. A célok és célkitűzések egyértelmű meghatározása.

Ahhoz, hogy egy csapat hatékonyan működjön, minden csapattagnak tisztában kell lennie a célok, módszerek és célkitűzések közötti összefüggésekkel. A célok legyenek világosak, fókuszáltak, és jövőképet adjanak a sikerhez vezető munkamódszerekről és feladatokról. A célok kialakítását a résztvevőknek maguknak kell elvégezniük, és nem mindegy, hogy ez milyen szinten történik - személyes, csapat vagy szervezeti szinten. Ezeknek a céloknak átgondolt és reális alapot kell adniuk a célokhoz és módszerekhez, nem pedig a szervezet profiljából logikusan következő előírások egyszerű felsorolását. Ahhoz, hogy egy csapat egyértelműen meghatározhassa és megoldhassa a problémákat, figyelembe kell vennie a csapat céljai által biztosított sokféle (gyakran egymásnak ellentmondó) elvárást.

A célokkal kapcsolatos dilemmákra is érdemes gondolni. Például azt, hogy egyrészt a problémák körének egyértelműnek kell lennie, másrészt a változó körülményekhez való alkalmazkodáshoz rugalmasság és változékonyság szükséges. Nehéz elvárni, hogy a célok mindig egyértelműen meghatározottak legyenek. A társadalmi, gazdasági és politikai tényezők hirtelen változásokat idézhetnek elő, vagy folyamatosan és könyörtelenül változtatásra kényszeríthetik a szervezeteket. A csapat céljai kell, hogy képezzék tevékenységének alapját, de jelentős külső változások azok felülvizsgálatához vezethetnek. Nem szabad elfelejteni, hogy minden csapattagnak megvannak a saját egyéni céljai és rejtett programjai. Ezért azok a csapattagok, akik alávetik magukat a csapat céljainak, csak kisebb-nagyobb mértékben értenek egyet velük. Lehet, hogy titokban nem értenek egyet a csapat céljaival, de bizonyos személyes okokból betartják azokat – például pénzt akarnak keresni vagy karriert akarnak építeni. Ezért a célmeghatározás és a csapatmenedzsment fő területe a döntő pont: a csapat és a személyes célok közötti konfliktus vagy összecsapás lehetőségének megelőzése. A hatékony csapatteljesítményhez fontos, hogy a célok elérhetőek, mérhetők, és a csapattagok és a magas szintű vezetők által a szervezeten belül és kívül egyaránt elfogadottak vagy legalábbis megérthetők legyenek.

Csapat hatékonyság

Lehetetlen olyan teljes és kategorikus szabályrendszert megfogalmazni, amelynek betartása szükségszerűen eredményes csapat kialakításához vezet. A csapat sikerének okai összetettebbek.

A hatékony csapatmunka fő elemeit azonban kiemelhetjük:

• a csapattagok személyes érdekeinek kielégítése;
• sikeres csapatmunka;
• a csapathoz rendelt feladatok megoldása.

Összefoglalva megállapítható, hogy a jól szervezett csapatmunka az alábbi feltételek teljesülése esetén érhető el:

• Reális, elérhető célokat tűznek ki a csapat és az egyéni résztvevők számára.
• A csapattagok és a vezetők arra törekednek, hogy támogassák egymást, hogy a csapat sikeres legyen.
• A csapattagok megértik egymás prioritásait, és segítenek vagy támogatják, ha nehézségek merülnek fel.
• Nyitott kommunikáció: szívesen fogadunk új ötleteket, új módszereket a munka javítására, új problémák felvetésére stb.
• A munka hatása jelentősebb, mivel a csapattagok megértik, mit várnak el tőlük, és önállóan tudják irányítani tevékenységeiket.
• A konfliktust normális eseménynek tekintik, és a problémák megoldásának lehetőségének tekintik. A problémákat, ha nyílt vitára bocsátják, meg lehet oldani, mielőtt pusztítóvá válnának.
• Az egyensúly megmarad a csapat termelékenysége és az egyes tagok igényeinek kielégítése között.
• A csapat egészét és az egyes résztvevőket jutalmazzák eredményeikért és erőfeszítéseikért.
• A résztvevőket arra biztatjuk, hogy próbálják ki a legjobbat, és álljanak elő új ötletekkel.
• A csapattagok megértik a fegyelmezett munka fontosságát, és törekednek a csapatnormáknak megfelelő viselkedésre.

Hatékony csapat kialakítása

A hatékony csapatépítő program célja, hogy valódi csapatot alkosson az alkalmazottakból. A program felépítésének technológiája figyelembe veszi a kiscsoportok csoportdinamikájának fejlődési törvényeit, ez magában foglalja a gyakorlatok bizonyos sorrendjét és a feladatok összetettségének beállítását. Ennek a megközelítésnek köszönhetően a résztvevők maximális lehetőséget kapnak személyes és szervezeti tulajdonságaik felfedezésére és bemutatására.

A gyakorlatok végrehajtása során játékos, modellező formában dolgozzák ki a csoporton belüli interakció különböző aspektusait:

• szereposztás;
• közös döntés kidolgozása;
• felelősségvállalás a csapatban;
• mozgás egy közös cél felé;
• vezetés;
• csapattámogatás;
• korlátozott időn belüli döntéshozatal stb.

A program megkülönböztető jellemzője: A programban a hangsúly a megszerzett tapasztalatok mélyreható elemzésén és a megszerzett készségek valós munkahelyi helyzetekben való alkalmazásán van.

Hatékony csapatépítő program javasolt az alábbi célok eléréséhez:

• Hatékony módszerek kidolgozása a csapatban való interakcióhoz;
• Kommunikációs problémák megoldása a csapaton belül;
• Konfliktushelyzetek elemzése és megoldása;
• A szerepek és felelősségek hatékony elosztása a csapatban;
• A vezetők és a személyzeti potenciál azonosítása a csapatban.

Egy hatékony csapat céljai

Mivel a célok a szervezet magja, a kérdés az, hogy egy hatékony csapat milyen célokat tűz ki maga elé.

Egy ilyen csapat célja, hogy öt szinten hatékonyan működjön:

• interperszonális (a csapattagok közötti interakció);
• vezetői (vezetőkkel való munka);
• társadalmi (csoportközi);
• szervezeti (mint a szervezet produktív része);
• személyes (megértés, motiváció, személyes növekedés).

Öt cél biztosítja egy hatékony csapat létrehozását:

1. Tisztázd és állapodj meg mindenki felelősségében.
2. Együttműködés, koordináció és kommunikáció fejlesztése csapaton belüli és csapatközi szinten egyaránt.
3. Azonosítsa és oldja meg a lehetséges problémákat, amelyek zavarhatják működésüket.
4. Légy nyitott a problémamegoldás új kreatív módjaira.
5. Állítson fel minőségi szabványokat.

Hogyan válasszunk csapatépítő programot?

A csapatépítő program kiválasztásánál természetesen a rendezvény célja a meghatározó. Az esemény célja meghatározza azt a formátumot, amelyben a teljes program lebonyolításra kerül. Ha olyan fontos feladat előtt áll, mint a csapaton belüli kapcsolatok mélyreható, komoly elemzése, az üzleti kommunikáció javítása, a célok és értékek közös víziójának kialakítása, akkor az üzleti tréning formátumát kell használnia ("Stratégiai csapatépítés" fejezet). ).

A csapatépítő programok célja gyakran az egység, a kötetlen kommunikáció, a csapatszellem növelése és a kikapcsolódás. Ilyenkor jobban megfelelnek az aktív, pozitivitást és jó hangulatot adó csapatjátékok. Ha a kreatív képességek fejlesztésének, a problémák megoldásának nem szabványos módjának megtalálásának, az önkifejezésnek a feladatával szembesül - a kreatív programok ideálisak erre.

Természetesen egy rendezvényen belül több cél is kombinálható. Például a csapatépítő program egy része a küldetés és a közös célvízió kialakítására irányul, a csapatépítő program egy másik része pedig az aktív kikapcsolódásra és a csapatszellem növelésére irányulhat; és persze ne feledkezzünk meg az ünnepi részről sem, grillezéssel és tüzes zenével. A csapatépítő részekről bővebben a következő „Vállalati kikapcsolódás” című bekezdésben fogunk beszélni.

„Miután vezetővé válsz, más emberek válnak a fő tényezővé a munkádban. Az Ön feladata pedig az, hogy egy pohár vízzel az egyik kezében, a másikban egy zacskó műtrágyával járja körül őket. Kezelje csapatát, mint a magokat, amelyek virágzó kertté nőnek. A munkád lényege, hogy irányítsd ezeknek az embereknek a fejlődését.”

Jack Welch - a General Electric legendás vezérigazgatója 1981 és 2001 között

A kisvállalkozás egy csapat. Alkalmazottai kritikus szerepet töltenek be cége életében. A kisvállalkozások sikerének egyetlen formulája van: a csapat minősége!

Minden alkalmazott, így Ön is elkötelezett a szakmai és erkölcsi növekedés iránt. Mindenkinek elhivatottnak kell lennie a közös ügy iránt, érdeklődnie kell a cég fejlődése, a szeretet változásai iránt (mint a szerelem - az Alkalmazásban) és képesnek kell lennie csapatmunkára.

Népszerű bölcsesség: „Egy csapattag elméje + maga a csapat elméje = Nagy elme!”

Csapatépítés

Csapatépítés - mi ez? Ezt mondhatjuk: A kisvállalkozások csapatát emberek csoportjának nevezhetjük, akiket közös „nagy” célok és célkitűzések egyesítenek, amelyek megfelelnek a cégalapító céljainak és célkitűzéseinek. Egy ilyen Team egy vezető közvetlen irányítása alatt jön létre, az alapító édesapja (anyja), aki irányítja a munkáját, aki egyúttal képezi és új kapcsolatokat teremt a csapattagok között. Ez a Csapat – Vezetőjének – lényege. Van egy vezető, egy szakember és egy tanár, egy személyben, ami azt jelenti, hogy van egy teljes értékű csapat. Ezenkívül nagyon fontos a vezető vezetési stílusa. Ahogyan gazdálkodsz, azt kapod! Ezért a következőkben megvizsgáljuk a csapatok irányításának különböző stílusait a különböző országokban. Érdekes összehasonlítani a stílusokat és megnézni – milyen vezetési stílusod van?

Hogyan lehet erős csapatot létrehozni? A menedzsment területén a legjobb elmék azért küzdenek, hogy megteremtsék egy minőségi csapat struktúráját és „szellemét”. Ki ne álmodik egy erős bajnokcsapat létrehozásáról? Sok módszer létezik. Egyesek csapatot hoznak létre alkalmazottaikból, mások felvásárolják piacuk „sztárjait”. Minden esetben a fő dolog, ami meghatározza egy ilyen csapat hatékonyságát, a következő lesz - minden alkalmazott a saját szerepét tölti be, ugyanakkor teljesíti a vállalkozó-igazgató összes utasítását.

Hogyan lehet sikeres csapatot létrehozni?

Az egyik okos ember azt mondta: „Nehéz hárman, és ha elkezdesz hármat szervezni, akkor a számuk nem számít.”

Mindennek megvannak a maga szabályai. Ez vonatkozik a csapatmunkára is.

A sikeres és hatékony csapatmunka létrehozásának és fejlesztésének egyszerű szabályai a következők:

• Először, egy kommunikációs rendszer és egy közös nyelv épül, amely lehetővé teszi számunkra, hogy megértsük, mi történik. Ehhez nyílt és őszinte kapcsolatokat kell kiépítenie az igaz információk közvetlen cseréjével. Ami a csapatba vetett bizalom kialakulásához vezet. Hozzájárul az érzelmi kapcsolatok kialakításához és fejlesztéséhez is. Cselekedj őszintén. Legyen barátságos és bízzon benne, hogy helyesen cselekszik. Ez bizalmat kelt, növekedése reményt ad a csapat sikeres munkájához. Az információk megosztása fontos mások megértéséhez, és az egész csapat sikeréhez.
• Másodszor, szívesen dolgozói képzés. Fontos, hogy az alkalmazottak személyesen és szakmailag egyaránt fejlődjenek. Ha nincs növekedés érzése, akkor nincs előrelépés, és a csapatmunka veszélyben van. Olyan, mint a víz – nem folyik, ami azt jelenti, hogy elkezd virágozni és penészedni. Nyilvánvaló, hogy egyetlen munkavállalóban rejlő potenciált sem használják ki teljesen. Szóval segíts neki megnyílni! Meg kell értenie, hogy a tanulás hozzájárul új dolgok létrehozásához, és motiválja az embereket az innovációk keresésére.
• Harmadik, pozitív csapatszellem kialakítása (csapatszellem). Ez egy barátságos és meleg légkör. Majdnem család! Ez azt jelenti, hogy a családi értékek is benne rejlenek a csapatban - az egymás segítésére, egymásért sokat tenni való hajlandóság. Együtt dolgozni és pihenni meglehetősen nehéz. De ez különbözteti meg az ilyen kapcsolatokat a tipikusaktól (vállalataink esetében).
• Negyedik, szenvedélyt és kitartást generál a csapat és egy ilyen csapat minden egyes játékosának céljainak elérése érdekében. Mindenki szenvedélye összeadódik mások szenvedélyével, és szinergikus hatást kelt – szuper energia a jó eredmény eléréséhez.

A hűségről a csapatban. A hűség nem veleszületett tulajdonság. Általában nem több, mint 10%-a hűséges a társadalomban. Ez csak azt jelenti, hogy hűséget kell teremteni. Megjelenése megköveteli a csoportvezetőtől, hogy minden irányítási módszert elsajátítson.

Mi a hűség? Különböző definíciók léteznek, de leginkább a lojalitás szó lényege a következőkből derül ki: „A lojalitás, mint az a hajlandóság, hogy önként, kényszer nélkül megfeleljünk a dokumentált előírásoknak és a csapat- és vállalati kultúra kimondatlan alapelvei. Ráadásul a hűség – a szorgalomtól eltérően – nem kiosztott, de a vállalkozás számára hasznos munka önkéntes elvégzését feltételezi, amely a csapatjátékos kompetenciájába és hatáskörébe tartozik.”

Nincs hűség – nincs csapat!

Ez pedig szomorú gondolatokra késztet, és okot ad arra, hogy elmondd, mit kell tenned, nehogy „elrontsad” a csapatodat. Ne hozzon létre:

Nyomasztó légkör a csapatban, ami a csapattagok közömbösségéhez vezet a munka és az eredmények iránt. Olyan ez, mint az influenza – mindenki megfertőződik feszültséggel, haraggal és más „negatív baktériumokkal”. Beteg a csapat!

Hamis kommunikáció. Az emberek nem hallgatnak egymásra. Minden ésszerűt elutasítanak. Mindenki önmagáért. A beszélgetés témáról témára ugrik – és úgy alakul, mint egy süket és egy néma ember beszélgetése. Mindenki mondja a magáét és a magáét. A csapatmunka céljai veszélyben vannak. A kommunikációt egyébként a csapatvezető hozza létre, és tőle függ, hogy a munka során milyen kapcsolatok alakulnak ki az emberek között.

Egy mechanizmus az emberek kezdeményezésének elnyomására. A személyes érzéseket inkább elnyomják, mintsem nyilvánosan fejezik ki. A csapat téves meggyőződése, miszerint illetlenség mindenkinek kitenni az érzéseit. Ez nem melodráma. Ennek következtében a csapat hajlamos hallgatni tevékenységeiről és hibáiról. Egyszerűen nincs bizalom az emberek között.

A csapatok irányításának jellemzői a különböző országokban

Nem hagyhatod figyelmen kívül a hagyományokat!

Minden, vagy sok múlik a hagyományos csapatkezelési módszereken, amelyek különböző országokban, sőt régiókban alakultak ki. Az irányítási rendszereket feltételesen feloszthatjuk „európai-amerikai”, „orosz és FÁK-országok”, „ázsiai” és „keleti” rendszerekre.

Az „ázsiai” irányítási rendszert az különbözteti meg, hogy „bele van kötve” annak a kötelezettségnek, hogy megkérdőjelezhetetlenül be kell tartani mind magának a vállalatnak az általános szabályait, mind a felettes vezető bármely utasítását. A szándékos cselekedetekre irányuló kísérleteket gyorsan és kimutathatóan leállítják. Az ilyen típusú csapatok zártak, a problémák lassan oldódnak meg, és az emberekből hiányzik a kezdeményezés.

A „keleti” rendszerben nincs kényszer. Ennek a rendszernek az a sajátossága, hogy az embereknek a vállalattal szembeni belső kötelezettségei nagyon magasak. Az emberek keményen dolgoznak, és a munkafolyamat javítására összpontosítanak (például Kaizen a japánoknál). A csoport – a csapat – felelős az eredményekért. Így a kínai vállalatok sikeresen alkalmaznak egy csoportos felelősséggel rendelkező csapatra összpontosító ösztönző rendszert.

„Orosz” és FÁK-országok irányítási modelljei. Nem nélkülözhetik a kényszert. Tedd úgy, ahogy mondják. Nem szokás kimutatni az eredmények iránti vágyat és a felfelé ívelő lépéseket a jó élet felé. A fegyelem nem az első helyen áll, vagy egyszerűen hiányzik. Megfigyelt készség bármilyen szabály megszegésére. Ezért egy ilyen vezérlőrendszerhez elengedhetetlen a merevség.

Az „európai-amerikai” modellben a kényszerrendszer, mint mindig, jezsuita és jól álcázott. A vezető állandó mosolya lefegyverző. Udvariasan beszél, és kész meghallgatni. Puhán fekszik, de fáj leesni! És ha úgy döntesz, hogy lehetsz fakultatív és lusta, akkor gyorsan és keményen a helyedre kerülsz. És akkor az elbocsátás a sarkon van.