Nyckelfaktorer för framgångsrikt lagarbete. Vad innebär det att kunna arbeta i team – ett vanligt krav för arbetssökande Vad är ett team på jobbet

Att arbeta som ett team förutsätter både det självständiga tänkandet hos de anställda som ingår i det och medarbetarnas delaktighet i det övergripande arbetet med att lösa de uppgifter som ålagts teamet. Teamet gör det möjligt att genomföra projekt som ligger utanför en persons makt. Teamet som helhet är ansvarigt för allt det gör och inte gör. Vilka är egenskaperna och nyckelfaktorerna för framgångsrikt lagarbete?

Lagarbete är ett specialfall av delegering av befogenheter och ansvar. I en traditionell struktur tilldelas uppgiften och tillhörande befogenhet till ägaren av jobbet. Teammedlemmarnas kombinerade kompetens måste säkerställa lösningen av problem och uppnåendet av mål som bestäms av omfattningen av befogenheter som tilldelats teamet.

Teamet kan bestå av anställda på samma eller olika nivåer och divisioner i företaget. När de arbetar som en del av ett team har alla dess medlemmar lika rättigheter och uppfyller de skyldigheter som följer av teamets mål och mål. För lagarbete spelar det ingen roll vilken position den anställde har i företaget. Inom teamet har alla medarbetare lika befattningar.

Lagmedlemmarnas rättigheter och skyldigheter ligger å ena sidan till grund för att organisera arbetet inom teamet, och å andra sidan som underlag för att bedöma deltagarnas förmåga för denna arbetsform.

Teammedlemsansvar

* Varje lagmedlem är skyldig att rikta sin styrka, kunskap och förmåga för att uppnå de mål som satts upp för laget. Samtidigt bör han inte, efter själviska överväganden, dölja idéer och lösningar som behövs av teamet för deras efterföljande användning på den huvudsakliga arbetsplatsen.

* Varje teammedlem är skyldig att fritt uttrycka sina tankar om problem som uppstått, utan hänsyn till de skyldigheter som binder honom till chefen på hans huvudsakliga arbetsplats.

* Ingen av teamwork-deltagarna bör göra sin aktivitet beroende av gruppens inställning till hans rekommendationer. Dessutom måste varje gruppmedlem vara villig att underkasta sig majoritetens beslut, även om detta beslut strider mot hans egna idéer.

* Undantaget är fallet när det enligt en av dess medlemmars uppfattning har uppstått en speciell situation i laget som han inte vill hållas ansvarig för. I det här fallet måste den "avvikande åsikten" återspeglas i protokollet.

* Varje gruppmedlem ska vara lojal mot sina kollegor. Han får inte informera utomstående om innehållet i lagets diskussioner och beslut eller använda dessa beslut för personlig vinning.

* Varje lagmedlem måste behandla andra teammedlemmar som jämlika partners. Han måste objektivt analysera deras idéer och uttrycka sin syn på dem.

* Tolerans och ömsesidig respekt är de viktigaste förutsättningarna för framgångsrikt lagarbete.

* Varje gruppmedlem är ansvarig för att informera andra om allt de behöver veta för att slutföra teamets tilldelade uppgifter.

* Ingen av teammedlemmarna kan störa sina medlemmars samarbete på grund av sina egna tycke och smak.

* För att öka effektiviteten i samarbetet bör varje gruppmedlem försöka etablera goda arbetsrelationer med resten av teammedlemmarna.

Rättigheterna för en gruppmedlem följer av dessa skyldigheter.

Lagmedlemmarnas rättigheter

* Uttryck fritt din åsikt och kräv dess verifiering.

* Kräv upprättande av konfidentiella, icke-offentliga förtroenderelationer. De tankar han uttryckte när han arbetade i teamet bör inte bli kända för tredje part. En anställd kan inte utsättas för fara på grund av idéer som uttrycks när han arbetar i ett team.

* Ta emot objektiv och fullständig information från andra teammedlemmar.

* Kräv att idéer som uttrycks av honom ska användas externt av andra teammedlemmar endast om detta inte skadar utförandet av de uppgifter som tilldelats teamet eller om särskilt tillstånd har erhållits för detta.

* Kräv att principerna för korrekt beteende iakttas under lagarbete.

Ansvar när du arbetar i team

Teamet som helhet är ansvarigt för allt det gör och inte gör.

Teamet är överens om att alla teammedlemmar delar ansvaret, även om de initialt uttryckte tvivel. De kan inte ta avstånd från lagets beslut genom att hänvisa till sina invändningar.

Om laget inte når enighet i en viss fråga, fattas beslutet med majoritetsröst. I detta fall kan minoriteten lägga till en "avvikande åsikt" till protokollet. I fortsättningen underkastar man sig majoriteten och arbetar utifrån det beslut som fattats. I detta fall är dessa personer, även om de inte är ansvariga för det fattade beslutet, ansvariga för ytterligare allmänna resultat av arbete som erhållits på grundval av detta beslut. De enskilda medlemmarnas oenighet om ett generellt beslut befriar dem inte från ansvar för eventuella konsekvenser.

Om ett lag med majoritetsbeslut fattar beslut om att enskilda medlemmar anser vara ett oacceptabelt misstag som de inte vill ställas till svars för, då ska de tydligt meddela detta till laget. I detta fall informeras teamets "chef", som fattar beslut om eventuell uteslutning av motsvarande person från laget eller om rekrytering av ett nytt team.

I praktiken kommer saker ofta till den så kallade "korsningen" - en situation när det är nödvändigt att bestämma i vilken av två riktningar det är nödvändigt att gå framåt. Om teamet självt inte kan hitta en väg ut, måste "chefen" antingen bestämma vilken av de två vägarna som ska gå, eller bilda två team för att arbeta i vardera riktningen.

Teamledaren ansvarar för resultatet av arbetet i samma utsträckning som varje ordinarie teammedlem. För den korrekta organisationen av det arbete som han gör som en del av sin verksamhet i teamet är han ansvarig inför dess team. En ledares dubbla ansvar gentemot teamet och kunden skulle strida mot kärnan i hans position inom teamet.

För att lösa problem som går utöver den normala processen med kollegialt samarbete inom den befintliga organisationsstrukturen krävs att en chef eller företagsledning på högre nivå skapar ett lämpligt team och dokumenterar detta. Ett sådant team, skapat på permanent basis, bör betraktas som en ny enhet. Den kan inte bildas av någon av ledarna. Att fatta ett lämpligt beslut ligger inom företagets lednings eller dess underordnade organs kompetens.

Det speciellt skapade teamet upplöses så snart det slutfört sina tilldelade uppgifter. Om vi ​​pratar om ett team organiserat av företagets ledning eller ett annat behörigt organ, måste de upplösa det.

Fördelarna med lagarbete

* Teamet gör det möjligt att lösa problem som ligger utanför en persons makt.

* Att skapa ett team säkerställer att alla parters intressen beaktas när en lösning utvecklas.

* Som ett resultat av samarbete i ett team av specialister från flera avdelningar blir ensidig påverkan av en av de högre myndigheterna omöjlig.

* När ett team jobbar minskar risken för att fatta ett felaktigt beslut och risken för att vissa viktiga fakta inte kommer fram. Det välkända ordspråket är ganska tillämpligt på lagarbete: "Ett huvud är bra, men två är bättre."

* Teamet hjälper till att bekämpa industriell blindhet. Det en arbetare inte lägger märke till av vana ses av en annan, som i sin tur inte märker vissa problem inom sitt eget arbetsområde.

* Lagarbete ökar viljan och förmågan hos chefer på alla nivåer att samarbeta.

* En anställd som har arbetat i ett team kommer att ha färre svårigheter i framtiden när han interagerar med kollegor eller andra avdelningar på företaget.

* Teamet har ett positivt inflytande på utvecklingen av egenskaper som är viktiga för det kollegiala samarbetet. Det uppmuntrar tolerans, ordning, erkännande av andra människors åsikter och korrekt diskussion, övervinner själviska åsikter. Dessa faktorer går utöver lagarbete och påverkar företagets övergripande framgång.

* Företaget implementerar idéer som inte skulle uppstå inom den normala arbetsorganisationen. Detta förklaras av att en enskild medarbetare inte har möjlighet att hitta utgångspunkter på sin arbetsplats för att lösa ett problem som går utöver hans omedelbara verksamhet.

* Teamet ger både en enskild anställd och ett helt team möjlighet att maximera kreativ potential och dess praktiska genomförande.

* För stora företag tillåter teamet dem att mer rationellt använda kapaciteten hos sina specialister som arbetar med att lösa problem utanför räckvidden av deras arbetsansvar.

* För medelstora och små företag tillåter lagarbete fullt utnyttjande av de anställdas förmågor, kunskaper och färdigheter. Teamet kan ersätta arbetet med specialister som företaget inte kan bjuda in till arbete av ekonomiska skäl.

Nackdelar med lagarbete

Tillsammans med de positiva aspekterna har att arbeta som ett team också negativa aspekter.

* Att arbeta som ett team, till skillnad från vanligt arbete, kan kräva extra tid. Den inledande perioden när teammedlemmarna vänjer sig vid varandra kan vara ganska lång. Det tar också lite tid att hitta en lämplig samarbetsform.

* Lagarbete är ofta långsamt. Detta märks särskilt med en stor teamstorlek och när man arbetar deltid i ett team. Svårigheter som uppstår med att samla teammedlemmar vid utsatt tid har en negativ inverkan på arbetets framsteg.

* Diskussioner som uppstår när man arbetar som en del av ett team tar mycket tid, särskilt om enskilda medarbetare inte vet hur de ska föra dem. Allvarliga meningsskiljaktigheter är möjliga.

* Att arbeta som ett team kan leda till förseningar i beslutsfattandet, eftersom deltagarnas olika åsikter sammanfattas först efter långa diskussioner.

* Anonymiteten för enskilda teammedlemmars arbetsresultat kan påverka arbetslusten negativt. Varje gruppmedlem som har visat otillräcklig prestation kan "gömma sig" bakom en aktiv deltagare i lagarbete. När man arbetar som ett team finns det inget incitament för en känsla av ambition, eftersom den enskilde arbetaren inte får personlig belöning för resultat.

* Om en anställd utför arbete som en del av ett team som ett komplement till sin huvudsakliga verksamhet, kan det bli för mycket av en börda för honom. Därför är det nödvändigt att i varje specifikt fall överväga om denna belastning är genomförbar, vilka uppgifter och i vilken utsträckning som bör överges när man arbetar i ett team.

* Det finns ett välkänt uttryck: "En kamel är en häst som dras av ett lag." Men att hävda att att arbeta som ett team leder till ett ineffektivt slöseri med tid är lika olagligt som att kräva att alla beslut ska fattas kollektivt.

Viktiga framgångsfaktorer för effektivt lagarbete

* tydlig uppsättning av mål och mål;

* korrekt val av lagsammansättning;

* ha ett genomtänkt system för teammedlemmar;

* teammedlemmarnas förmåga att samarbeta.

Genom att arbeta som ett team kan du utföra de uppgifter som är för komplexa eller tidskrävande för en person. För att göra detta är det nödvändigt att alla medarbetares insatser är inriktade på att uppnå gemensamma mål och samtidigt måste var och en av teammedlemmarna kunna tänka självständigt. Hela teamet ansvarar också för alla ärenden, inte bara en person. dock lagarbeteär inte ett universalmedel för alla problem i näringslivet: en sådan organisation av arbetet har också sina nackdelar. Vilka är funktionerna i ett sådant arbete, och vilka är dess för- och nackdelar?

Lagarbete är en typ av delegering av auktoritet. Det är inte alls nödvändigt att teamet består av anställda på bara en nivå - nivån och positionerna för dess medlemmar kan vara olika, men alla har samma rättigheter och skyldigheter under teamets arbete. Det är viktigt att, trots skillnader i positioner, alla teammedlemmar har lika positioner. Sådan jämlikhet i rättigheter och skyldigheter är grundprincipen för lagarbete och den möjliggör en mer objektiv bedömning av de anställdas förmåga till denna arbetsform.

Först och främst är följande förutsättningar nödvändiga för att lyckas i lagarbete:

a) Tydlig uppsättning av mål och mål;
b) korrekt val av lagsammansättning;
c) förekomsten av ett genomtänkt arbetssystem för teammedlemmar;
d) gruppmedlemmarnas förmåga att arbeta kollektivt.

Låt oss först titta på fördelarna med att arbeta som ett team.

1. Under lagarbete realiserar företaget idéer som inte kunde uppstå under normalt arbete. Detta förklaras av det faktum att varje enskild anställd under normala driftsförhållanden inte har rätt att gå utöver sina arbetsuppgifter och följaktligen inte kan ha verktyg och spakar för att lösa alla problem.

2. Denna punkt är logiskt kopplad till den föregående. Lagarbete låter dig lösa problem som ligger utanför en persons makt.

3. När man fattar beslut i ett team beaktas alla lagmedlemmars åsikter.

4. Som ett resultat av att specialister från olika avdelningar samarbetar i ett team blir påtryckningar från en av de högre myndigheterna omöjliga.

5. Det faktum att laget lyssnar på åsikterna från absolut alla dess medlemmar garanterar att alla nyanser som förtjänar uppmärksamhet definitivt kommer in i lagets synfält och kommer att beaktas. Följaktligen minimeras sannolikheten för att fatta ett felaktigt beslut.

6. Denna punkt följer av den föregående. Att arbeta som ett team gör att du kan identifiera alla brister i arbetet. Faktum är att när en person ständigt är ansvarig för samma arbetsområde, blir hans ögon suddiga, allt är smärtsamt bekant för honom och han kan förlora något ur sikte. En fräsch blick från en annan person avslöjar omedelbart allt.

7. Lagarbete ökar viljan och förmågan hos ledningen på alla nivåer att samarbeta.

8. En anställd som har arbetat i ett team blir mer lojal mot kollegor, och i framtiden är det lättare för honom att interagera med kollegor, såväl som med andra avdelningar på företaget.

9. Att arbeta i ett team odlar tolerans hos dess medlemmar, lär dem att ha ordning, lär dem att respektera andra människors åsikter och bete sig korrekt under en diskussion, för att övervinna själviskhet. Dessa faktorer påverkar företagets övergripande framgång.

11. Varje gruppmedlem kan, liksom teamet som helhet, avslöja sin kreativitet maximalt och realisera sin potential i praktiken.

12. För stora företag tillåter teamet dem att mer rationellt använda kapaciteten hos sina specialister som arbetar med att lösa problem som går utöver deras arbetsansvar.

13. För medelstora och små företag tillåter lagarbete fullt utnyttjande av de anställdas förmågor, kunskaper och färdigheter. Teamet kan ersätta arbetet med specialister som företaget inte kan bjuda in till arbete av ekonomiska skäl.

Nu om nackdelarna med att arbeta i ett team.

1. Ytterligare tid krävs. Perioden för att "slipa" mellan teammedlemmarna kan vara ganska lång. Det tar också lite tid att hitta en lämplig samarbetsform.

2. Lagarbete är ofta långsamt. Detta märks särskilt med en stor teamstorlek och när man arbetar deltid i ett team. Svårigheter som uppstår med att samla teammedlemmar vid utsatt tid har en negativ inverkan på arbetets framsteg.

3. Diskussioner som uppstår när man arbetar som en del av ett team tar mycket tid, speciellt om enskilda medarbetare inte vet hur de ska föra dem. Allvarliga meningsskiljaktigheter är möjliga.

4. Att arbeta som ett team kan leda till förseningar i beslutsfattandet, eftersom deltagarnas olika åsikter sammanfattas först efter långa diskussioner.

5. Anonymiteten i enskilda teammedlemmars arbetsresultat kan påverka arbetslusten negativt. Varje gruppmedlem som har visat otillräcklig prestation kan "gömma sig" bakom en aktiv deltagare i lagarbete. När man arbetar som ett team finns det inget incitament för en känsla av ambition, eftersom den enskilde arbetaren inte får personlig belöning för resultat.

6. Om en anställd utför arbete som en del av ett team som ett komplement till sin huvudsakliga verksamhet, kan det bli för mycket av en börda för honom. Därför är det nödvändigt att i varje specifikt fall överväga om denna belastning är genomförbar och vilka uppgifter som bör överges när man arbetar i ett team.

Varje ledare strävar efter att skapa ett sammanhållet och välfungerande team. För att göra detta måste du kunna lägga betoning på rätt sätt, jämna ut konflikter och planera händelser korrekt. Man tror att lagarbete på ett projekt kan ge mer vinst än att arbeta ensam. Samtidigt är det den första som i praktiken orsakar många bekymmer och negativa reaktioner. Detta beror främst på oförmågan att korrekt organisera sådana aktiviteter. Låt oss titta vidare på principerna för lagarbete.

Allmän information

Vad är lagarbete? Det är värt att säga att inte varje grupp av specialister kan bli ett vänligt och mycket professionellt team. Ett team är ett litet antal anställda med kompletterande kompetens, förenade av en gemensam plan, strävande efter gemensamma mål och med lika ansvar för genomförandet. I ett sådant lag förpassas individuella intressen i bakgrunden. Varje gruppmedlem ska ha en hög professionell nivå, förmåga att fatta beslut och interagera med andra medlemmar. Lagarbete förutsätter specialisternas beroende av varandra. I detta avseende sker ett ständigt utbyte av information inom gruppen.

Specifikt för organisationen

Ett välkoordinerat lagarbete är resultatet av kompetent ledningsverksamhet. Teamet måste gå igenom flera steg:

1. Anpassning. I detta skede genomförs ömsesidig information och bedömning av de tilldelade uppgifterna. Gruppmedlemmarna kommunicerar noggrant med varandra och treor eller par bildas. Under anpassningsprocessen testar människor på något sätt varandra och bestämmer ömsesidigt acceptabla beteendemönster. Effektiviteten av lagarbete i detta skede är mycket låg.
2. Gruppering. I det här skedet är människor överens om intressen och tycke. I det här fallet avslöjas diskrepanser mellan individuell motivation och målen för teamarbetet. Gruppmedlemmar kan motstå krav. Detta bestämmer graden av tillåten känslomässig reaktion. Till exempel kastar en sekreterare papper och utvärderar andras reaktion på denna åtgärd.
3. Samarbete. I detta skede inser gruppmedlemmarna önskan att arbeta med uppgiften. Konstruktiv och öppen kommunikation börjar, pronomenet "vi" dyker upp för första gången.
4. Arbetsransonering. I detta skede skapas interaktionsmönster i teamet. I detta skede uppstår förtroende och flyttas till en högre nivå.
5. Fungerande. I detta skede fattas konstruktiva beslut angående uppdraget. Varje deltagare har sin egen roll. Teamet uttrycker öppet och eliminerar konflikter. Det är här sant lagarbete börjar. Ett gynnsamt klimat bildas inom gruppen. Alla deltagare förstår värdet av planerade indikatorer och vidtar åtgärder som syftar till att uppnå dem. Lagarbete i detta skede anses vara det mest framgångsrika.

Fenomen

Psykologer har beskrivit några av de effekter som uppstår när man arbetar i ett team. Bland dem är det värt att notera:

1. Volymfenomen. Resultatet av lagarbete kommer att bero på antalet gruppmedlemmar.
2. Fenomenet med kvalitetskomposition. Lagarbetets uppgifter kommer att genomföras mest framgångsrikt om gruppmedlemmarna är av olika åldrar och kön, men med nästan samma sociala egenskaper.
3. Konformism. Förändringar i medlemmars övertygelse eller beteende orsakas av upplevt eller verkligt grupptryck. Värdet av den allmänna opinionen är ganska högt för varje medlem. Följaktligen respekterar alla deltagare de normer som utvecklats gemensamt.
4. Deindividering. Det innebär en förlust av självmedvetenhet och uppkomsten av en rädsla för utvärdering under anonymitetsförhållanden som inte koncentrerar uppmärksamheten på en specifik individ.
5. Riskförskjutningseffekt. I en grupp fattas de minst eller mest riskfyllda besluten i jämförelse med de som skulle tas fram av deltagarna individuellt.
6. "Rundande" tänkande. Gruppmedlemmarna letar efter en lösning som skulle passa alla. I det här fallet förkastas ganska realistiska alternativ.
7. Social lättja. När ansvaret delas lika mellan alla deltagare börjar de försämra sina resultatindikatorer tillsammans.

Tecken

Lagarbete innebär kontinuerliga diskussioner mellan deltagarna. Det syftar till att förbättra samarbetet. Alla specialister känner sig som en del av arbetsgemenskapen. De känner sig kompetenta, utför vissa handlingar självständigt och ansvarar för konsekvenserna. Varje deltagare föreslår fritt de idéer han har och kritiserar de andra. Gruppmedlemmar är medvetna om andras uppgifter och har en viss förståelse för varje persons förmågor och talanger. Det betyder att det finns ömsesidig respekt och intresse bland alla deltagare. Samtidigt strävar alla gruppmedlemmar efter en öppen dialog. Information flödar snabbt, kontinuerligt och målmedvetet från en deltagare till en annan.

Vanliga misstag

Lagarbetsförmåga utvecklas över tid. Du kan inte omedelbart skapa ett framgångsrikt och vänligt team från en grupp specialister. En särskild roll i detta tillhör ledaren. Teamets effektivitet beror till stor del på honom. Samtidigt gör chefer i praktiken allvarliga misstag när de organiserar kollektiva aktiviteter. De minskar arbetseffektiviteten avsevärt. Bland de vanligaste är följande:

1. Inkonsekvens mellan ledaren, teamet och typen av uppgift som tilldelas människor.
2. Dåligt val av specialister för att skapa en grupp.
3. Brist på ett klart definierat mål eller kriterier för dess genomförande.
4. Ogynnsamt sociopsykologiskt klimat.

Slutsatser

Alla dessa misstag kan helt undvikas. Nästan varje person motiveras att arbeta av tre komponenter: lön, ränta och social betydelse. De två första komponenterna ägnas ganska mycket uppmärksamhet i praktiken. Samtidigt glöms ofta den sociala betydelsen av en person bort. Samtidigt måste gruppmedlemmarna vara säkra på att de genomför ett viktigt projekt som kommer att ge vinst till företaget.

Lagledare

Han har en speciell roll. Förutom direkt ledarskap, planering och kontroll måste en ledare kunna motivera och organisera ett team samt utveckla grunderna för självstyre i det. På grund av den mänskliga faktorn kan det vara ganska svårt att genomföra dessa uppgifter i praktiken. Nyckelkriteriet för att välja en ledare är hans idé om organisationen av lagets aktiviteter. Det främsta verktyget för påverkan kommer att vara positiv och negativ feedback. Effektivt lagarbete kommer till stor del att bero på personlig Han kommer att representera laget i samspel med andra, eliminera yttre hinder.

Minska antalet konflikter

Som nämnts ovan, i de inledande stadierna, åtföljs arbetet i ett team av en viss spänning. Det uppstår ofta konflikter. Chefen för företaget måste ta hänsyn till deras sannolikhet och behandla gruppmedlemmarna med en viss grad av lojalitet under denna period. Du kan minska spänningen genom att använda olika utbildningar och arbeta med kreativa uppgifter, under vilka gruppen kommer att kännas som en organism. Dessutom är det viktigt att uppmärksamma utvecklingen av tydliga beteenderegler. Dessutom måste de formuleras och accepteras direkt av gruppmedlemmarna själva. Det är också nödvändigt att fastställa ansvar för deras kränkningar.

Nyanser

Vanligtvis känns ett lag som ett lag när det når sin första framgång. Företagsledaren ska ta hänsyn till detta. Den första uppgiften för laget ska vara svår, men samtidigt helt genomförbar på en relativt kort period. I vissa fall händer det att gruppen blir alltför uppslukad av sina aktiviteter och tappar kontakten med den verkliga världen. Detta kan få negativa konsekvenser. För att förhindra detta fenomen bör chefen organisera flödet av extern information till deltagarna och informationsflödet från dem. Detta hjälper till att upprätthålla tonen i laget. Det är omöjligt att lära sig och tillämpa alla finesser i processen. Alla lagarbete involverar närvaron av svagheter. I framgångsrika team kompenseras de av deltagarnas styrkor.

Lagarbete är ett specialfall av delegering av befogenheter och ansvar. I en traditionell struktur tilldelas uppgiften och tillhörande befogenhet till ägaren av jobbet. Teammedlemmarnas kombinerade kompetens måste säkerställa lösningen av problem och uppnåendet av mål som bestäms av omfattningen av befogenheter som tilldelats teamet.

Teamet kan bestå av anställda på samma eller olika nivåer och divisioner i företaget. När de arbetar som en del av ett team har alla dess medlemmar lika rättigheter och uppfyller de skyldigheter som följer av teamets mål och mål. För lagarbete spelar det ingen roll vilken position den anställde har i företaget. Inom teamet har alla medarbetare lika befattningar.

Lagmedlemmarnas rättigheter och skyldigheter ligger å ena sidan till grund för att organisera arbetet inom teamet, och å andra sidan som underlag för att bedöma deltagarnas förmåga för denna arbetsform.

Teammedlemsansvar

* Varje lagmedlem är skyldig att rikta sin styrka, kunskap och förmåga för att uppnå de mål som satts upp för laget. Samtidigt bör han inte, efter själviska överväganden, dölja idéer och lösningar som behövs av teamet för deras efterföljande användning på den huvudsakliga arbetsplatsen.
* Varje teammedlem är skyldig att fritt uttrycka sina tankar om problem som uppstått, utan hänsyn till de skyldigheter som binder honom till chefen på hans huvudsakliga arbetsplats.
* Ingen av teamwork-deltagarna bör göra sin aktivitet beroende av gruppens inställning till hans rekommendationer. Dessutom måste varje gruppmedlem vara villig att underkasta sig majoritetens beslut, även om detta beslut strider mot hans egna idéer.
* Undantaget är fallet när det enligt en av dess medlemmars uppfattning har uppstått en speciell situation i laget som han inte vill hållas ansvarig för. I det här fallet måste den "avvikande åsikten" återspeglas i protokollet.
* Varje gruppmedlem ska vara lojal mot sina kollegor. Han får inte informera utomstående om innehållet i lagets diskussioner och beslut eller använda dessa beslut för personlig vinning.
* Varje lagmedlem måste behandla andra teammedlemmar som jämlika partners. Han måste objektivt analysera deras idéer och uttrycka sin syn på dem.
* Tolerans och ömsesidig respekt är de viktigaste förutsättningarna för framgångsrikt lagarbete.
* Varje gruppmedlem är ansvarig för att informera andra om allt de behöver veta för att slutföra teamets tilldelade uppgifter.
* Ingen av teammedlemmarna kan störa sina medlemmars samarbete på grund av sina egna tycke och smak.
* För att öka effektiviteten i samarbetet bör varje gruppmedlem försöka etablera goda arbetsrelationer med resten av teammedlemmarna.

Rättigheterna för en gruppmedlem följer av dessa skyldigheter.

Lagmedlemmarnas rättigheter

* Uttryck fritt din åsikt och kräv dess verifiering.
* Kräv upprättande av konfidentiella, icke-offentliga förtroenderelationer. De tankar han uttryckte när han arbetade i teamet bör inte bli kända för tredje part. En anställd kan inte utsättas för fara på grund av idéer som uttrycks när han arbetar i ett team.
* Ta emot objektiv och fullständig information från andra teammedlemmar.
* Kräv att idéer som uttrycks av honom ska användas externt av andra teammedlemmar endast om detta inte skadar utförandet av de uppgifter som tilldelats teamet eller om särskilt tillstånd har erhållits för detta.
* Kräv att principerna för korrekt beteende iakttas under lagarbete.

Ansvar när du arbetar i team

Teamet som helhet är ansvarigt för allt det gör och inte gör.

Teamet är överens om att alla teammedlemmar delar ansvaret, även om de initialt uttryckte tvivel. De kan inte ta avstånd från lagets beslut genom att hänvisa till sina invändningar.

Om laget inte når enighet i en viss fråga, fattas beslutet med majoritetsröst. I detta fall kan minoriteten lägga till en "avvikande åsikt" till protokollet. I fortsättningen underkastar man sig majoriteten och arbetar utifrån det beslut som fattats. I detta fall är dessa personer, även om de inte är ansvariga för det fattade beslutet, ansvariga för ytterligare allmänna resultat av arbete som erhållits på grundval av detta beslut. De enskilda medlemmarnas oenighet om ett generellt beslut befriar dem inte från ansvar för eventuella konsekvenser.

Om ett lag med majoritetsbeslut fattar beslut om att enskilda medlemmar anser vara ett oacceptabelt misstag som de inte vill ställas till svars för, då ska de tydligt meddela detta till laget. I detta fall informeras teamets "chef", som fattar beslut om eventuell uteslutning av motsvarande person från laget eller om rekrytering av ett nytt team.

I praktiken kommer saker ofta till den så kallade "korsningen" - en situation när det är nödvändigt att bestämma i vilken av två riktningar det är nödvändigt att gå framåt. Om teamet självt inte kan hitta en väg ut, måste "chefen" antingen bestämma vilken av de två vägarna som ska gå, eller bilda två team för att arbeta i vardera riktningen.

Teamledaren ansvarar för resultatet av arbetet i samma utsträckning som varje ordinarie teammedlem. För den korrekta organisationen av det arbete som han gör som en del av sin verksamhet i teamet är han ansvarig inför dess team. En ledares dubbla ansvar gentemot teamet och kunden skulle strida mot kärnan i hans position inom teamet.

För att lösa problem som går utöver den normala processen med kollegialt samarbete inom den befintliga organisationsstrukturen krävs att en chef eller företagsledning på högre nivå skapar ett lämpligt team och dokumenterar detta. Ett sådant team, skapat på permanent basis, bör betraktas som en ny enhet. Den kan inte bildas av någon av ledarna. Att fatta ett lämpligt beslut ligger inom företagets lednings eller dess underordnade organs kompetens.

Det speciellt skapade teamet upplöses så snart det slutfört sina tilldelade uppgifter. Om vi ​​pratar om ett team organiserat av företagets ledning eller ett annat behörigt organ, måste de upplösa det.

Fördelarna med lagarbete

* Teamet gör det möjligt att lösa problem som ligger utanför en persons makt.
* Att skapa ett team säkerställer att alla parters intressen beaktas när en lösning utvecklas.
* Som ett resultat av samarbete i ett team av specialister från flera avdelningar blir ensidig påverkan av en av de högre myndigheterna omöjlig.
* När ett team jobbar minskar risken för att fatta ett felaktigt beslut och risken för att vissa viktiga fakta inte kommer fram. Det välkända ordspråket är ganska tillämpligt på lagarbete: "Ett huvud är bra, men två är bättre."
* Teamet hjälper till att bekämpa industriell blindhet. Det en arbetare inte lägger märke till av vana ses av en annan, som i sin tur inte märker vissa problem inom sitt eget arbetsområde.
* Lagarbete ökar viljan och förmågan hos chefer på alla nivåer att samarbeta.
* En anställd som har arbetat i ett team kommer att ha färre svårigheter i framtiden när han interagerar med kollegor eller andra avdelningar på företaget.
* Teamet har ett positivt inflytande på utvecklingen av egenskaper som är viktiga för det kollegiala samarbetet. Det uppmuntrar tolerans, ordning, erkännande av andra människors åsikter och korrekt diskussion, övervinner själviska åsikter. Dessa faktorer går utöver lagarbete och påverkar företagets övergripande framgång.
* En anställd som presterar bra samtidigt som han arbetar som en del av ett team får ytterligare kvalifikationer som är värdefulla både för honom och för företaget.
* Företaget implementerar idéer som inte skulle uppstå inom den normala arbetsorganisationen. Detta förklaras av att en enskild medarbetare inte har möjlighet att hitta utgångspunkter på sin arbetsplats för att lösa ett problem som går utöver hans omedelbara verksamhet.
* Teamet ger både en enskild anställd och ett helt team möjlighet att maximera kreativ potential och dess praktiska genomförande.
* För stora företag tillåter teamet dem att mer rationellt använda kapaciteten hos sina specialister som arbetar med att lösa problem utanför räckvidden av deras arbetsansvar.
* För medelstora och små företag tillåter lagarbete fullt utnyttjande av de anställdas förmågor, kunskaper och färdigheter. Teamet kan ersätta arbetet med specialister som företaget inte kan bjuda in till arbete av ekonomiska skäl.

Nackdelar med lagarbete

Tillsammans med de positiva aspekterna har att arbeta som ett team också negativa aspekter.

* Att arbeta som ett team, till skillnad från vanligt arbete, kan kräva extra tid. Den inledande perioden när teammedlemmarna vänjer sig vid varandra kan vara ganska lång. Det tar också lite tid att hitta en lämplig samarbetsform.
* Lagarbete är ofta långsamt. Detta märks särskilt med en stor teamstorlek och när man arbetar deltid i ett team. Svårigheter som uppstår med att samla teammedlemmar vid utsatt tid har en negativ inverkan på arbetets framsteg.
* Diskussioner som uppstår när man arbetar som en del av ett team tar mycket tid, särskilt om enskilda medarbetare inte vet hur de ska föra dem. Allvarliga meningsskiljaktigheter är möjliga.
* Att arbeta som ett team kan leda till förseningar i beslutsfattandet, eftersom deltagarnas olika åsikter sammanfattas först efter långa diskussioner.
* Anonymiteten för enskilda teammedlemmars arbetsresultat kan påverka arbetslusten negativt. Varje gruppmedlem som har visat otillräcklig prestation kan "gömma sig" bakom en aktiv deltagare i lagarbete. När man arbetar som ett team finns det inget incitament för en känsla av ambition, eftersom den enskilde arbetaren inte får personlig belöning för resultat.
* Om en anställd utför arbete som en del av ett team som ett komplement till sin huvudsakliga verksamhet, kan det bli för mycket av en börda för honom. Därför är det nödvändigt att i varje specifikt fall överväga om denna belastning är genomförbar, vilka uppgifter och i vilken utsträckning som bör överges när man arbetar i ett team.
* Det finns ett välkänt uttryck: "En kamel är en häst som dras av ett lag." Men att hävda att att arbeta som ett team leder till ett ineffektivt slöseri med tid är lika olagligt som att kräva att alla beslut ska fattas kollektivt.

Viktiga framgångsfaktorer för effektivt lagarbete

* tydlig uppsättning av mål och mål;
* korrekt val av lagsammansättning;
* ha ett genomtänkt system för teammedlemmar;
* teammedlemmarnas förmåga att samarbeta.

Läs också

• Stresshantering

  Det har länge noterats att den moderna människan har hört talas om många viktiga saker som påverkar livskvaliteten, men fortsätter att bygga och organisera sitt liv av vana, utan att någonsin lära sig att använda sitt rika lager av kunskap. Denna kommentar passar perfekt med vår kunskap om stresshantering. Den här artikeln ägnas åt praktiska rekommendationer för utveckling av stresshanteringsteknik i organisationer.

Artiklar i detta avsnitt

• Hur chefer påskyndar anställdas utbrändhet

  Fem anledningar till varför du tappar intresset för arbete på grund av din chefs beteende.

• Vad ska du göra om lycka drabbar dig under en kris?

  Affärslitteraturen är full av råd om hur man överlever i krisförhållanden. De minns särskilt ofta den österländska visdomen att kris är nya möjligheter. Faktum är att hundratals ryska företag plötsligt fick en impuls till utveckling just på grund av minskningen av importen, fallet i rubelns växelkurs och andra nöjen. Men nya möjligheter skapar också nya problem. Den här artikeln handlar om hur man hanterar dem.
  Publikationen är baserad på författarens personliga iakttagelser.

• När underordnade lurar dig: En praktisk guide

  Om du är en chef med minst 3 års erfarenhet, kan du vara säker på att dina underordnade redan har lurat dina hjärnor dussintals gånger. Och om du är direktör för ett stort holdingbolag, då händer det varje dag. Även om du kanske inte har märkt det. Jag erbjuder instruktioner: hur man luktar det och vad man ska göra med det.

• Hur håller man tidrapporter så effektivt som möjligt?

  En tidrapport är ett oumbärligt verktyg i varje organisations arbete. Dess underhåll är föreskrivet i lag och underskattning kan påverka företagets arbete negativt. Rapportkortet låter chefen se helhetsbilden av medarbetarnas närvaro på jobbet.

• Hur du väljer rätt modell för personalkontroll för dig

  Många chefer, när de själva bestämmer frågan om hur de ska "hålla underordnade i schack", tänker knappt på vilken kontrollstrategi de kommer att följa. Som ett resultat blandas ofta inslag av helt olika strategier, vilket leder till att alla ansträngningar är meningslösa. För de flesta chefer är två strategier mest användbara: extern kontroll och intern stimulans.

• En grym ledare. Vem är skyldig?

  I Ryssland bildas en framtida ledare som inte är nöjd med sitt team i en utbildningsinstitution. Här lärs eleverna hur man bygger lagarbete, hur man ökar teameffektiviteten, men ingen lär ut personlig effektivitet. Att arbeta med personlig effektivitet, personlig...

• TOP 6 ledningsmisstag som kan hindra ett företags utveckling

  I en av sina senaste artiklar för Forbes talade Glenn Llopis, en amerikansk entreprenör och affärskonsult, om toppledningens misstag, som i slutändan negativt påverkar deras företags framgång.

• Hur små företag kan lösa designproblem

  Hur ska små och medelstora företag bygga projektledningsprocesser – ”enligt vetenskap” eller ”som vanligt”? Bättre, som sunt förnuft säger, säger Alexander Krymov. Läs om detaljerna kring projektledning i små företag.

• Problemet med ryskt företag är dess ytliga inställning till personal

  Krisen tvingar återigen chefer att optimera sin verksamhet och identifiera reserver som kan användas i den nya situationen. Experter från rekryteringsbyrån Unity jämförde ryska principer för arbete vid rekrytering med tyska och kom fram till att den huvudsakliga tillväxtpunkten är företagets personal.

• "Business Sergeants": problemet med linjechefer

  Chefer på låg nivå är företagets "sergeanter" eller "warrant officers". De kan bli den mest inflytelserika cellen i företagshierarkin om du tar hand om deras karriärutveckling. Alexander Krymov om sökning och utbildning av linjechefer.

• Vanligt använda HR-strategier under perioder av finansiell instabilitet

  Under de senaste åren har ryska företag som har övervunnit krisen 2008 konsekvent utökat sin verksamhet och därför anpassat sin personalnivå på ett sådant sätt att de har ett något större antal anställda än vad som var absolut och minimalt nödvändigt. Men på senare tid...

• Rekommendationer till arbetsgivare under en kris

  Under de senaste åren har ryska företag som överlevde och övervann krisen 2008 ständigt utökat sin verksamhet och därmed anpassat antalet personal för att tillhandahålla en viss personalreserv som täckte deras faktiska personalbehov. Men under de senaste månaderna...

• Empati i affärer – ett plus eller ett minus?

  Mänskliga resurser är inte ett opersonligt begrepp, och en HR-specialist, vad man än kan säga, måste arbeta med specifika människor, interagera med dem, försöka förstå deras motiv, orsakerna till vissa handlingar och hitta ett gemensamt språk. Samtidigt, när du "tränger in i den inre världen" av dina kollegor, är det viktigt att inte själv bli ett offer för manipulation.

• Hur man ökar de anställdas produktivitet

  Att öka medarbetarnas produktivitet kan vara en utmaning även för den mest kompetenta chefen. Lyckligtvis har många chefer ett betydande utbud av verktyg till sitt förfogande för att öka motivationen. Så ett av de vanligaste sätten att öka motivationen är att...

• Arbetsproduktivitet i företaget: krisens utmaningar

  Arbetsproduktiviteten i Ryssland har alltid varit halt jämfört med utomlands, den är halt nu och kommer troligen att fortsätta att vara halt. I kristider är det värt att återkomma till denna fråga.

• Bedömning av HR-avdelningens effektivitet

  Hur förändras HR-rollen i ett modernt företag? Vilka förväntningar har högsta chefer på HR-avdelningens arbete? Hur utvärderar ditt företag effektiviteten hos HR-avdelningen?

• Gamify it: Hur du inspirerar ditt team till stordåd med hjälp av spelmekanik

  Allt oftare, på HR-konferenser och sidorna i branschpublikationer, kan du stöta på termen "gamification" - i samband med att arbeta med personalens motivation, öka försäljningen, stärka företagskulturen och andra uppgifter för att öka effektiviteten. Vad är gamification och varför just nu pratar HR-communityt så aktivt om detta verktyg – trots allt har det faktiskt använts under lång tid.

• Avsluta intervju: förstå skälen till att du lämnar och vidta åtgärder

  Exitintervjun kan med säkerhet kallas "guldstandarden" i relationen mellan företaget och den avgående medarbetaren. Det är mycket viktigt för en arbetsgivare att säga hejdå till en värdefull medarbetare ”väl” och samtidigt få användbar information från denne om hur man kan behålla andra anställda.

• "Egna" personer i företaget. Nyanser av relationer

  I praktiken finns det ofta en situation där företagsledningen anställer sina släktingar eller bekanta som anställda i företaget. Sådana åtgärder kan innebära risker både för enskilda avdelningars arbete och för verksamheten som helhet.

• Vad är management?

  Vem som helst, även en nyutexaminerad MBA, vet att du kan argumentera hela dagen om den sannaste, bästa definitionen av ordet chef. Men det tråkar ut mig. Så låt oss tillsammans tänka på det viktigaste, om kärnan i vad vi förväntar oss av en professionell ledare (vi överväger ännu inte resten av ditt arbete: öka vinsten eller släppa mer avancerade widgets). Vad går ledningen på?

• Företagsutbildningar: är chefer födda eller skapade?

  Varje år spenderas miljontals dollar och tusentals timmar på att försöka lära ledare och chefer hur de ska leda och ge effektiv feedback till sina anställda. En betydande del av dessa utbildningar ger dock inte de önskade resultaten. Många chefer förblir dåliga mentorer. Kanske är anledningen att det inte går att lära ut?

• Hur hittar man ett gemensamt språk med underordnade? Två exempel som absolut inte bör upprepas

  Tatiana var en fantastisk, mycket motiverad chef i en internationell organisation med huvudkontor i Washington. När hon befordrades till en chefsposition ärvde hon ett litet team av anställda. Hennes direkta underordnade var väldigt kategoriska, cyniska, raka...

• Förberedelse av ledningsrapportering internt och outsourcing

  Förutom finansiell rapportering för aktieägare och motparter, bestående av balansräkning, resultaträkningar och kassaflöde, upprättar allt fler företag regelbundet ledningsrapportering, vilket är nödvändigt för att företagsledningen ska kunna fatta beslut.

• 6 regler för framgångsrik redovisningsoutsourcing

  Nyckeln till effektiviteten av redovisningsoutsourcing är kompetent förberedelse för överföringen av processen, som börjar omedelbart efter att beslutet att byta till outsourcing har fattats och slutar med undertecknandet av ett avtal med tjänsteleverantören. Du kan själv förbereda överföringen med hjälp av externa konsulter eller specialister från den valda leverantören. Det finns i alla fall flera universella rekommendationer som kommer att göra övergången till outsourcing så tydlig och snabb som möjligt, och dess vidare användning effektiv för företaget.

• Skapa ett drömlag!

  Om du verkligen vill ta ett kliv framåt i din personliga eller professionella utveckling, då måste du utöka din krets av nära kontakter. När du har hittat tre personer som kan hjälpa dig att förändra ditt liv, kommer ditt mål att vara att föra in dem i din inre cirkel och skapa en stark relation baserad på tillit och respekt. Det här är bra, men var ska man leta efter sådana människor?

• Hur man upprättar ett outsourcingavtal på rätt sätt
• Hur behåller man en värdefull medarbetare? Vaccination mot tuff hantering
• Lösa problem i ett team med hjälp av situationsanalys

  Situationsanalys (eller analys av aktuella situationer) utförs av vilken person som helst på daglig basis, medvetet eller omedvetet. Du kan inte ta ett enda steg utan den. Vi behöver analysera aktuella händelser för att bestämma hur vi ska bete oss i framtiden. Situationsanalys är processen att bedöma yttre och inre omständigheter för att bestämma en rationell beteendelinje. Tekniskt sett består den av tre på varandra följande autonoma steg (procedurer). Situationsanalys används också mest effektivt för att hjälpa teamet att identifiera tillämpade problem och hitta effektiva lösningar.

• Bedömning av HR-tjänstens ekonomiska effektivitet

  Artikeln publiceras inom ramen för samarbetet mellan HRMaximum och Candidate of Economic Sciences, chef för Zelenodolsk-grenen av Institutet för ekonomi, ledning och juridik, docent vid Institutionen för marknadsföring och ekonomi vid Institutet för ekonomi, ledning och juridik. (Kazan) - Ruslan Evgenievich Mansurov. Senast…

• Det är nödvändigt att bestämma det erforderliga antalet specialister i företaget

  Frågorna om att fastställa det optimala antalet företagspersonal har alltid varit relevanta och till viss del kontroversiella. Dessutom, om vi överväger frågorna om att fastställa det erforderliga antalet arbetstagare, så har dessa frågor utarbetats ganska bra. Sedan sovjettiden (särskilt för industriföretag) har alla möjliga standarder för antalet personal, standarder för utrustningsunderhåll, tidsnormer för olika arbeten etc. utvecklats, som till största delen inte har förlorat sin relevans idag p.g.a. den låga introduktionen av ny utrustning och övergången till ny teknik.
  Frågorna om att bestämma antalet personal hos specialister på ledningsavdelningar, såsom redovisning, ekonomisk planering, finansavdelning, etc., är fortfarande dåligt utvecklade. Om vi ​​vänder oss till sovjettidens regelverk, så är dessa metoder och normer hopplöst föråldrade på grund av de kraftigt ökande krav som ställs i en marknadsekonomi.

• Principer för anpassningsförmåga i en organisations struktur

  I en dynamisk och allt mer föränderlig värld slutar traditionella förvaltningsmetoder baserade på rigida planer och programmerade beslut att fungera. Förändringar tvingar fram en förändring i tyngdpunkten från att förutse förändring till sätt att bygga organisationer som kan absorbera förändringar och vända instabilitet till sin fördel. Precis som i naturen, för att överleva i en snabbt föränderlig miljö, måste du anpassa dig till den. För att skapa en adaptiv organisation är det nödvändigt att förstå lagarna och funktionerna i dess funktion.

• Hur hanterar man uteblivna betalningar från konsumenter?

  Detta problem är mindre vanligt inom detaljhandeln och vanligare inom tjänstebranschen.
  I det inledande skedet bör du försöka kontakta sådana motparter och först muntligt och sedan skriftligen framföra dina krav. Praxis visar att i 10-15% av fallen fungerar detta. Och i vår bok presenterar vi flera versioner av sådana brev.

• Det är nödvändigt att bedöma den ekonomiska skadan från hög personalomsättning

  Artikeln publiceras inom ramen för samarbetet mellan HRMaximum och Candidate of Economic Sciences, chef för Zelenodolsk-grenen av Institutet för ekonomi, ledning och juridik, docent vid Institutionen för marknadsföring och ekonomi vid Institutet för ekonomi, ledning och juridik. (Kazan) - Ruslan Evgenievich Mansurov. Senast…

• Att arbeta med frilansare: vem har rätt och vem har fel

  Frilansare är arbetare som anställs för engångsjobb när det inte finns något behov av en anställd eller deras anställda är upptagna med andra projekt. Åsikterna om att arbeta med frilansare är vanligtvis delade 50/50: vissa har haft hemska upplevelser, vissa har haft mycket positiva. Som regel fortsätter kunderna att vända sig till de frilansare med vilka det inte fanns några problem med tidpunkten och kvaliteten på det utförda arbetet. I den här artikeln kommer vi att titta på för- och nackdelarna med en frilansare, såväl som funktionerna i processen att arbeta med honom.

• Björnen och sekreterarna (en berättelse om sekreterare och chefer)

  Det var en gång i tiden en björn som hette Michal Potapych. Han var ägare till ett medelstort köp- och säljföretag, och samtidigt var han direktör, eftersom han med rätta trodde att utan Chefens tillsyn skulle kontorstjänarna ta hela verksamheten i hål och hålor. ...

• Tre drakar för en ny manager

  OBS, kollegor! Läs den här artikeln noggrant. Kanske kommer det att rädda dig från fruktansvärd fara och hjälpa dig att inte bara överleva dina första chefsproblem, utan också bli en framgångsrik ledare i framtiden.

• Funktioner för personalhantering av ett litet företag

  En speciell egenskap hos ett litet företag är det nära samspelet mellan ledning och personal. Små företag saknar ofta dokument som reglerar personalarbete och det finns ett system med inofficiella riktlinjer. Detta uppmuntrar ett individuellt förhållningssätt till varje situation och anställd, men leder till uppkomsten av konflikter och uttryck för personliga tycke och ogillar hos chefen gentemot anställda. Låt oss överväga vilka metoder för effektiv personalledning i ett litet företag som kommer att öka arbetsproduktiviteten och säkerställa företagets framgång.

• Hur man begär en löneökning

  Ofta vänder sig chefer för strukturella enheter till personaltjänsten med en begäran om att hjälpa till med att höja lönerna för sina underordnade. HR-specialister går som regel villigt med på att hjälpa och gå i förbön med VD:n och agerar som ett slags "parlamentariker". Men höjer HR-anställda ofta själva sin ersättning? Och vad ska man göra om HR-lönen i företaget har varit i behov av en höjning under lång tid, men ledningen inte tänker på det alls? Den här artikeln gör inte anspråk på att vara en obligatorisk handledning, men de tekniker som beskrivs i den har testats i praktiken och kan komma till användning.

• Machiavellis syndrom. Om motstånd mot förändring i en organisation

  Förändring har alltid orsakat motstånd. Detta ämne beskrevs först av grundaren av europeisk statsvetenskap, Nicolo Machiavelli, i hans avhandling "Prinsen" (1513): "Det finns inget svårare än att ta sig an något nytt, inget mer riskabelt... eller mer osäkert än att leda ...

• Uttrycklig bedömning av tillståndet för HR-varumärket
• Precis tvärtom: ”dåliga råd” om förvaltning

  Naturligtvis är det mer sannolikt att följande "rekommendationer" för ledningen liknar Grigory Osters berömda "dåliga råd" snarare än en vägledning till handling. Med hjälp av ironi, med hjälp av dessa "bakåtriktade" tips, syftade vi till att tydligt illustrera ledningens "förbjudna metoder" som inte bör användas på arbetsplatsen om du vill uppnå effektiv ledning och prestation för dina anställda. Att känna till dessa tekniker kan också vara till hjälp för att diagnostisera missbruk.

• Hur man skapar en intern byråkrati

  "Utan ett papper är du en bugg", säger ett ryskt ordspråk. Förresten, insekter, d.v.s. insekter är den mest välmående klassen. Små företag känner sig ganska bekväma utan extra pappersarbete. Men om din "bugg" växer snabbt, måste du tänka på dem också!

• Om underordnade är "stjärnor"

  I teamet du leder finns det ofta medarbetare som är smartare, starkare och mer utbildade än du. Detta är en naturlig process, säger psykologer, vanlig intelligens, den som gör att vi kan lägga ihop enorma siffror i våra huvuden eller utveckla designen av det mest högteknologiska flygplanet, försvinner med åldern. Toppen av intelligens är 25 år gammal, sedan avtar den stadigt på grund av fysiologiska skäl. Men etisk intelligens, som ger oss möjlighet att framgångsrikt interagera med människor, växer med åldern. Därför är det ganska naturligt att unga ambitiösa talanger förvaltas av mogna och erfarna människor. Man tror att i modern affärsverksamhet är det etisk intelligens som är mer efterfrågad och ger mer utdelning än vanlig intelligens, konstigt nog. Men är det konstigt?

• Manipulering av ledaren

  Det finns inga omanipulerbara ledare. Om en ledare tror att detta inte händer honom, betyder detta bara en sak: han manipuleras särskilt skickligt. En persons ensidiga beroende av en annan uppmuntrar den beroende att utveckla olika sätt att påverka sin chef, både defensivt och offensivt. Kolla in den föreslagna samlingen av manipulationsmetoder och bedöm sannolikheten för att de kommer till uttryck i din miljö.

• Ledningssystem baserat på mål (resultat)

  Målstyrningssystemet har fått ett brett erkännande bland praktiker, eftersom det ger goda resultat för att uppnå planerade indikatorer. Som ett resultat av samordning av mål på alla nivåer och i alla länkar ökar motivationen till arbete och intresset för att nå mål och mål. En tydlig tidsram för att lösa organisationens problem gör att du kan gå mot att erhålla slutresultatet i små steg.

• Enhet av organisatoriska strukturer för holdingföretag. Behovet av förändringar vid övergången till ett enhetligt lönesystem

  Processen att bilda ett holding- eller driftsbolag är förknippat med att lösa ett antal juridiska, ledningsmässiga och politiska problem, och, som praxis visar, ägnas uppgiften att skapa en enhetlig organisationsstruktur inte vederbörlig uppmärksamhet i detta skede. De kommer ihåg...

• Planera en HR-chefs arbete

  HR-tjänstens effektivitet beror inte bara på nivån på personalförvaltningskostnaderna utan också på hur HR-chefen hanterar sin mest värdefulla resurs - tid. Ofta skjuts viktiga och brådskande ärenden upp på grund av låg självdisciplin, oförmåga att prioritera uppgifter, en ”nedskrämd” arbetsyta, telefonsamtal och besökare som måste distraheras. HR-specialister ställer ofta frågan: hur man korrekt organiserar arbetet under en åtta timmar lång arbetsdag?

• Vad hindrar chefer från att effektivt hantera underordnade?

  Genom att bara använda tre resurser - erfarenhet, intuition och sunt förnuft - samlar en ledare omärkligt på problem. Som ett resultat måste han ständigt kämpa med verkligheten, istället för att njuta av sitt professionella arbete. Vi försökte formulera de problem för en chef som verkar vara de mest typiska. Alla är inte gemensamma för alla nuvarande ledare. Men någon av dem som inte är benägen att belasta sig själv med regelbunden självutveckling kommer att uppleva några av de uppräknade hindren.

• Gyllene regler för projektledning

  Projekt är per definition unika. Varje projekt är organiserat för att uppnå sitt specifika mål. Ett projekt kan också vara ett separat företag med specifika mål, ofta inklusive krav på tid, kostnad och kvalitet på uppnådda resultat. Det finns dock några allmänna principer som styr framgångsrik projektledning. De kallas de "gyllene reglerna" för projektledning.

• Utvärdera effektiviteten av arbetsmetoderna för ryska PR-specialister

  Det finns en uppfattning om att det är nödvändigt att bedöma effektiviteten av PR, först och främst för kunden. Att utvärdera effektiviteten gör det dock inte bara möjligt för kunden att utvärdera hur mycket PR-kampanjen påverkade försäljningsvolymerna och varumärkets position på marknaden, utan gör det också möjligt att övertyga kunderna om behovet av PR-aktiviteter, ange för- och nackdelar av de genomförda aktiviteterna och ge rekommendationer för framtiden. Vi presenterar en studie gjord bland ryska PR-byråer.

• Förhandlingstekniker och knep

  Innehållet i förhandlingarna bygger på en enkel formel: överföring av information, argumentation och antagande av ett gemensamt beslut. Men i genomförandet av dessa stadier utvecklas huvudhandlingen och förhandlarnas konst avslöjas. En förhandlare måste kunna känna igen när en viss teknik tillämpas på honom. Låt oss titta på ett antal förhandlingstekniker som används under alla tre stegen i formeln som presenteras ovan.

• Hur man organiserar och genomför ett möte framgångsrikt

  En av de svåraste typerna av affärsinteraktion är möten – särskilt om de hålls i en konfliktsituation i organisationen. Dessutom är möten det högsta styrande organet för ett antal organisationer. Dessa rekommendationer hjälper dig att göra möten mer hanterbara, öka sannolikheten för deras framgång, minska risken för konflikter eller oförutsedda situationer och i slutändan ha en positiv inverkan på organisationens strategiska planer och det psykologiska klimatet i teamet.

• Säljavdelningen kan fungera som en klocka

  Försäljningsavdelningen för vilket företag som helst kan jämföras med en klockmekanism, bestående av en bussning, axel, fjäder, pendel, spakar och andra element som rör sig enligt mekanikens lagar. Försäljningsavdelningen är också en mekanism, bara istället för "fjädrar" och "pendlar" finns säljverktyg och istället för en urmakare finns en chef för försäljningsavdelningen.

• En chefs nyckelansvar för att organisera effektiv förvaltning

  Bra arbete börjar med noggrann organisation. Om du vill att arbetet ska slutföras med rätt kvalitet och inom den tidsram som krävs, måste du vara noga med organisationen av denna process. Om det erforderliga ansvaret presenteras i form av en lista, kommer det att innehålla följande funktioner: sätta uppgiften och organisera genomförandet, fördela ansvar och säkerställa interaktion, bygga relationer, analysera resultat, granska effektiviteten av processer, etc. Hur man implementera dem i praktiken?

• Koefficienter för beräkning av personalomsättning

  Vanligtvis spåras personalomsättningen genom att registrera de som slutar och anta att en ny anställd kommer att anställas för att ersätta den som slutar. Halveringstiden visar alltid att de anställdas benägenhet att lämna företaget är störst under de första arbetsveckorna; de bör beaktas för att visa om företaget faktiskt förlorar ett särskilt stort antal anställda i början av sitt arbete jämfört med föregående period. Attrition rate är den lättast beräknade och mest använda. Det kan dock vara desorienterande av två anledningar.

• Sista resurs: Kaos från lojalitet

  "Lära känna varandra. Det här är Vladimir Leonidovich, en mycket anständig och ärlig person”, presenterar kunden den anställde. Konsulten låtsas vara en "tekanna" och frågar: "Vem är du, Vladimir Leonidovich, i organisationen?" Och återigen får han ett svar från klienten: "Jag sa det till dig!" Detta…

  Affärsförhållandena i Ryssland är sådana att människor med mycket snabbt tänkande är mest effektiva. Misslyckanden och miljöförändringar inträffar för ofta - du måste snabbt fatta effektiva beslut. Det finns helt enkelt ingen tid att sitta, utvärdera och tänka. Framgångsrika affärsmän med...

• Funktioner i rysk ledningsetik

  Varje nation har sina egna seder, traditioner, kultur, politiska och regeringsstrukturer. Allt detta har en inverkan på affärsrelationer. Till exempel är en av parametrarna för den nationella ledningsstilen beslutsmekanismen (individuell, kollektiv, kollegial). TILL…

• Mänskliga svagheter måste utnyttjas

  Vad är förhandling - en process, konfrontation, strid, bara arbete? Förhandlare är alltför beroende av varandra. Som Ilf och Petrov sa, samtycke är fullständigt icke-motstånd från parterna. Dessutom har du i varje fall att göra med olika människor, olika företag.

• Definition av SWOT-analys

  "SWOT-analys" är en klassisk metod för riskanalys och utveckling av projektstrategialternativ. SWOT är en förkortning av de engelska orden Strength (styrka), Weakness (svaghet), Opportunity (möjlighet), Threat (hot). Som framgår av namnet består analysens betydelse av att kontrastera (”väga”) de motsatta egenskaperna hos projektet:

• En blick från utsidan: Chicken by the grain / Ryska affärsmän kommer att ha det svårast

  Krisåret är på väg. Nu spelar det ingen roll om krisen är över eller inte. Under det senaste året har en ny verklighet uppstått. Alla har långsamt anpassat sig till det nya läget på marknaden: de har minskat personalstyrkan, lärt sig att klara sig utan lån, glömt bolån, företagsevenemang och...

• Varken sagt än gjort, eller en teknik för att ställa uppgifter

  Varje chef gör flera nödvändiga saker i sin dagliga praktik: planerar, kontrollerar, berömmer eller skäller ut och fördelar naturligtvis uppgifter till medarbetarna. Men inte alltid och allt fungerar inte som vi skulle vilja.

• Personalmigrationer

  Befordran eller en förändring av utbudet av funktionella ansvarsområden är inte bara ett seriöst "styrkaprov" för en anställd, utan också ett bra sätt att förebygga ett antal komplexa problem i personalhanteringen. Hur sker intraorganisatoriska flyttningar i företag och vilka problem löser personalrotation?

• Kostnadsoptimering eller minskning: hur hittar man rätt väg?

  I den nuvarande finansiella och ekonomiska situationen i landet och i världen måste många företag leta efter sätt att överleva. En del skyndar frenetiskt för att diversifiera sin verksamhet, en del drar ner personalen i massor, och en del försöker rädda sig själva genom att beslagta budgeten. Hur bestämmer man sig för vad man ska göra? Svaret på denna fråga ligger i beslutssystemets plan. Men det är ändå bättre att ta även fel beslut än att vara inaktiv och inte ta några.

  Eliminera destruktivt ledarskap

Lagarbete är ett specialfall av delegering av befogenheter och ansvar. I en traditionell struktur tilldelas uppgiften och tillhörande befogenhet till ägaren av jobbet. Teammedlemmarnas kombinerade kompetens måste säkerställa lösningen av problem och uppnåendet av mål som bestäms av omfattningen av befogenheter som tilldelats teamet.

Teamet kan bestå av anställda på samma eller olika nivåer och divisioner i företaget. När de arbetar som en del av ett team har alla dess medlemmar lika rättigheter och uppfyller de skyldigheter som följer av teamets mål och mål. För lagarbete spelar det ingen roll vilken position den anställde har i företaget. Inom teamet har alla medarbetare lika befattningar.

Lagmedlemmarnas rättigheter och skyldigheter ligger å ena sidan till grund för att organisera arbetet inom teamet, och å andra sidan som underlag för att bedöma deltagarnas förmåga för denna arbetsform.

Teammedlemsansvar

Varje lagmedlem är skyldig att rikta sin styrka, kunskap och förmåga för att uppnå de mål som satts upp för laget. Samtidigt bör han inte, efter själviska överväganden, dölja idéer och lösningar som behövs av teamet för deras efterföljande användning på den huvudsakliga arbetsplatsen.

Varje teammedlem är skyldig att fritt uttrycka sina tankar om problem som har uppstått, utan hänsyn till de skyldigheter som binder honom till chefen på hans huvudsakliga arbetsplats.

Ingen av deltagarna i lagarbete bör göra sin aktivitet beroende av gruppens inställning till hans rekommendationer. Dessutom måste varje gruppmedlem vara villig att underkasta sig majoritetens beslut, även om detta beslut strider mot hans egna idéer.

Undantaget är fallet när det enligt någon av dess medlemmars uppfattning har uppstått en speciell situation i laget som han inte vill ställas till svars för. I det här fallet måste den "avvikande åsikten" återspeglas i protokollet.

Varje gruppmedlem bör vara lojal mot sina kollegor. Han får inte informera utomstående om innehållet i lagets diskussioner och beslut eller använda dessa beslut för personlig vinning.

Varje gruppmedlem är skyldig att behandla andra teammedlemmar som jämlika partners. Han måste objektivt analysera deras idéer och uttrycka sin syn på dem.

Tolerans och ömsesidig respekt är de viktigaste förutsättningarna för framgångsrikt lagarbete.

Varje teammedlem är ansvarig för att informera andra om allt de behöver veta för att slutföra teamets uppgifter.

Ingen av teammedlemmarna kan störa sina medlemmars samarbete på grund av sina egna tycke och smak.

För att öka effektiviteten i samarbetet bör varje gruppmedlem försöka etablera goda arbetsrelationer med resten av teammedlemmarna.

Rättigheterna för en gruppmedlem följer av dessa skyldigheter.

Lagmedlemmarnas rättigheter

Uttryck fritt din åsikt och kräv dess verifiering.

Kräv upprättande av konfidentiella, icke-offentliga förtroenderelationer. De tankar han uttryckte när han arbetade i teamet bör inte bli kända för tredje part. En anställd kan inte utsättas för fara på grund av idéer som uttrycks när han arbetar i ett team.

Ta emot objektiv och fullständig information från andra teammedlemmar.

Kräv att tankar som uttrycks av honom endast används av andra teammedlemmar vid sidan om detta inte skadar utförandet av de uppgifter som ålagts teamet eller om särskilt tillstånd har erhållits för detta.

Kräv att principerna för korrekt beteende iakttas under lagarbete.

Ansvar när du arbetar i team

Teamet som helhet är ansvarigt för allt det gör och inte gör.

Teamet är överens om att alla teammedlemmar delar ansvaret, även om de initialt uttryckte tvivel. De kan inte ta avstånd från lagets beslut genom att hänvisa till sina invändningar.

Om laget inte når enighet i en viss fråga, fattas beslutet med majoritetsröst. I detta fall kan minoriteten lägga till en "avvikande åsikt" till protokollet. I fortsättningen underkastar man sig majoriteten och arbetar utifrån det beslut som fattats. I detta fall är dessa personer, även om de inte är ansvariga för det fattade beslutet, ansvariga för ytterligare allmänna resultat av arbete som erhållits på grundval av detta beslut. De enskilda medlemmarnas oenighet om ett generellt beslut befriar dem inte från ansvar för eventuella konsekvenser.

Om ett lag med majoritetsbeslut fattar beslut om att enskilda medlemmar anser vara ett oacceptabelt misstag som de inte vill ställas till svars för, då ska de tydligt meddela detta till laget. I detta fall informeras teamets "chef", som fattar beslut om eventuell uteslutning av motsvarande person från laget eller om rekrytering av ett nytt team.

I praktiken kommer saker ofta till den så kallade "korsningen" - en situation när det är nödvändigt att bestämma i vilken av två riktningar det är nödvändigt att gå framåt. Om teamet självt inte kan hitta en väg ut, måste "chefen" antingen bestämma vilken av de två vägarna som ska gå, eller bilda två team för att arbeta i vardera riktningen.

Teamledaren ansvarar för resultatet av arbetet i samma utsträckning som varje ordinarie teammedlem. För den korrekta organisationen av det arbete som han gör som en del av sin verksamhet i teamet är han ansvarig inför dess team. En ledares dubbla ansvar gentemot teamet och kunden skulle strida mot kärnan i hans position inom teamet.

För att lösa problem som går utöver den normala processen med kollegialt samarbete inom den befintliga organisationsstrukturen krävs att en chef eller företagsledning på högre nivå skapar ett lämpligt team och dokumenterar detta. Ett sådant team, skapat på permanent basis, bör betraktas som en ny enhet. Den kan inte bildas av någon av ledarna. Att fatta ett lämpligt beslut ligger inom företagets lednings eller dess underordnade organs kompetens.

Det speciellt skapade teamet upplöses så snart det slutfört sina tilldelade uppgifter. Om vi ​​pratar om ett team organiserat av företagets ledning eller ett annat behörigt organ, måste de upplösa det.

Fördelarna med lagarbete

Ett team gör det möjligt att lösa problem som ligger utanför en persons makt.

Att skapa ett team säkerställer att alla parters intressen beaktas när en lösning utvecklas.

Som ett resultat av samarbete i ett team av specialister från flera avdelningar blir ensidig påverkan av en av de högre myndigheterna omöjlig.

När ett team jobbar minskar risken för att ta ett felaktigt beslut och risken för att vissa viktiga fakta inte kommer fram. Det välkända ordspråket är ganska tillämpligt på lagarbete: "Ett huvud är bra, men två är bättre."

Teamet hjälper till att bekämpa industriell blindhet. Det en arbetare inte lägger märke till av vana ses av en annan, som i sin tur inte märker vissa problem inom sitt eget arbetsområde.

Lagarbete ökar viljan och förmågan hos chefer på alla nivåer att samarbeta.

En anställd som har arbetat i ett team kommer att ha färre svårigheter i framtiden när han interagerar med kollegor eller andra avdelningar på företaget.

Teamet har ett positivt inflytande på utvecklingen av egenskaper som är viktiga för det kollegiala samarbetet. Det uppmuntrar tolerans, ordning, erkännande av andra människors åsikter och korrekt diskussion, övervinner själviska åsikter. Dessa faktorer går utöver lagarbete och påverkar företagets övergripande framgång.

Företaget implementerar idéer som inte skulle uppstå inom den normala arbetsorganisationen. Detta förklaras av att en enskild medarbetare inte har möjlighet att hitta utgångspunkter på sin arbetsplats för att lösa ett problem som går utöver hans omedelbara verksamhet.

Teamet ger både en enskild anställd och ett helt team möjlighet att maximera kreativ potential och dess praktiska genomförande.

För stora företag tillåter teamet dem att mer rationellt använda kapaciteten hos sina specialister som arbetar med att lösa problem som går utöver deras arbetsansvar.

För medelstora och små företag tillåter lagarbete fullt utnyttjande av de anställdas förmågor, kunskaper och färdigheter. Teamet kan ersätta arbetet med specialister som företaget inte kan bjuda in till arbete av ekonomiska skäl.

Nackdelar med lagarbete

Tillsammans med de positiva egenskaperna har att arbeta som ett team också negativa aspekter:

Att arbeta som ett team, till skillnad från vanligt arbete, kan kräva ytterligare tidsinvesteringar. Den inledande perioden när teammedlemmarna vänjer sig vid varandra kan vara ganska lång. Det tar också lite tid att hitta en lämplig samarbetsform.

Lagarbete är ofta långsamt. Detta märks särskilt med en stor teamstorlek och när man arbetar deltid i ett team. Svårigheter som uppstår med att samla teammedlemmar vid utsatt tid har en negativ inverkan på arbetets framsteg.