Csapat az üzleti életben és a csapatépítésben. A csapatalakítás szakaszai - Technológia az üzleti csapat létrehozásához Személyes kompetenciák növelése

Vállalkozásom kezdetén egyszer részt vettem egy rendezvényen, ahol egy sikeres vállalkozó beszélt. Feltették neki a szokásos kérdést: „Mi a legfontosabb az üzleti életben?” Habozás nélkül válaszolt: „Az üzleti életben a legfontosabb egy igazi csapat létrehozása. Összetartó, kreatív, hozzáértő, dinamikus, jól motivált. Minden más másodlagos: ötletek, források, infrastruktúra stb. Ha van egy jó csapatod, bármilyen üzletet csinálhatsz, bármilyen ötletet népszerűsíthetsz, még egy eredménytelent és banálist is – a Csapat akkor is „húzza” az üzletet. „Beharapja a fogát”, és vezetővé teszi a projektet!

Először is határozzuk meg, mit nevezünk csapatnak ebben a cikkben. Tágabb értelemben a csapat mindenkit jelent, aki egy cégnél dolgozik, és jó, ha a vállalkozás méretétől függetlenül mindenki egyetlen csapatnak érzi magát (ez keveseknek sikerül, jó példa a Virgin vagy a korai Google) .

Induló szinten a csapat minden kulcsfontosságú alkalmazottja és szakembere.

Az üzletág és az abban részt vevők számának növekedésével a csapat ma már az üzletág kulcsterületeiért felelős menedzserek és kulcsfontosságú szakemberek, akik közvetlenül részt vesznek a szervezet stratégiájának és taktikájának kialakításában, akikre támaszkodhat és akikkel együtt haladtok a kitűzött globális cél felé . Ezek már nem alkalmazottak, hanem elvtársak. Erről a csapatról beszélünk a cikkben.

Lehetséges teljesen csapat nélkül? Igen, persze. A projekt még nem ért el egy bizonyos mértéket. Jómagam is vannak kisebb (de elég sikeresen kereső) internetes projektjeim, ahol a teljes csapat én vagyok. De egy komoly projektben, amelyet nagy közönségnek terveztek, nincs mód csapat nélkül. Itt az biztos, hogy az ember a mezőnyben nem harcos.

Miért van szükséged csapatra?

Egy csapatra van szükség mindenekelőtt az erős megoldások kidolgozásához. A kollektív elme mindig erősebb, és a kollektív tapasztalat mindig szélesebb. Ennek eredményeként a csapat szinte mindig erősebb és megalapozottabb döntést hoz, mint egy ember. Vagy egy már kigondolt jó megoldást egy nagyságrenddel megerősít, minél nagyobb a csapat, annál több tudással, tapasztalattal rendelkezik, és annál erősebb döntéseket hozhat. De minél nagyobb lesz a csapat, annál nehezebb irányítani.

És természetesen a csapat fő tagjai átveszik és felügyelik az üzlet kulcsfontosságú területeit. Mindenkinek megvan a maga felelősségi területe, de valójában egyetlen integrált mechanizmussá válsz.

Hogyan válassz embereket a csapatodba?

A csapat tagjainak kiválasztásának szakasza nagyon fontos minden menedzser számára. De mint tudod: „A személyzet dönt mindenről.” Ezért törekednünk kell a lehető legkevesebb hibát elkövetni. Itt a következőket tudom ajánlani:

1. Az a legjobb, ha olyan embereket hív meg a csapatába, akikkel már volt tapasztalata a különböző módokon való együttműködésben vagy együttműködésben. Nagyon jó, ha láttad ezt az embert munka közben (és nyaraláson), tudod, milyen kompetenciákkal rendelkezik és milyen bravúrokra képes :)
2. Ne indítson vállalkozást közeli barátokkal és rokonokkal, és ennek megfelelően vegye be őket a csapatába. Nagyon sok negatív példa van. A szoros személyes kapcsolatok hátráltatják az üzletet, a közös üzlet pedig magát a kapcsolatot is veszélyezteti. Vegyél jobb embereket, akikkel ismered, akiket tisztelsz és akik tisztelnek téged.
3. A kezdeti szakaszban valószínűleg nem lesz sok pénze szuperspecialisták felvételére szuper díjakkal. De ez még nem különösebben kritikus. Fontos, hogy szakterületükön jó és ígéretes szakembereket találjunk, és lehetőséget adjunk nekik a folyamatos tanulásra, kompetenciák fejlesztésére. És növekedni fognak veled és az üzlettel együtt. Ha mégis szüksége van szuperspecialistára, megpróbálhatja más módon is motiválni (a motivációról lentebb).
4. Ahogy az üzlet növekszik, sok vezető a HR-osztályra és a helyettesekre bízza az alkalmazottak felvételét, és legjobb esetben is ők maguk nézik meg az önéletrajzokat. De egy jó menedzser mindig irányítja a folyamatot, és mindig személyes interjúkat készít az összes kulcsfontosságú alkalmazottal, különösen a vezetőkkel. És őé az utolsó szó. Életem során kétszer találkoztam ilyen vezetőkkel, és úgy gondolom, hogy ez egy nagyon helyes megközelítés.

Milyen emberekből álljon egy üzleti csapat?

Eleinte abban bíztam, hogy hozzád hasonló emberekből kell állnia a csapatnak (jellemben, temperamentumban, reakciósebességgel stb.). Most újragondoltam a nézeteimet. Ez csak egy képzeletbeli előnyt ad – egy ilyen csapatot könnyebb irányítani. De egy igazán erős csapatnak különböző emberekből kell állnia, különböző nézetekkel és meggyőződésekkel, különböző pozíciókkal, különböző temperamentumokkal, eltérő életszokásokkal és prioritásokkal.

A kockázatot óvatossággal, az optimizmust a pesszimizmussal, a kreativitást a pragmatizmussal, a „lomhaságot” az adminisztratív képességekkel kell kiegészíteni. Egy ilyen látszólag „tarka” csapatban születnek meg azok az arany, átlagos, kiegyensúlyozott, erős megoldások. A vezető fő feladata itt a döntések moderátora és gyűjtője.

Ugyanakkor a csapattagoknak tisztelniük kell egymást, „telítettnek” kell lenniük az ötlettel és meg kell osztaniuk azt, közös értékekkel kell rendelkezniük, és végül jól motiváltnak kell lenniük.

Minden csapattagnak világosan el kell helyezkednie, és világosan meghatározott feladatokat kell megoldania, például pénzügy, értékesítés, technikai támogatás, marketing és promóció, stb. Ugyanakkor minden csapattagnak mindig egyetlen információs mezőben kell lennie. A csapatnak folyamatosan szinkronban kell lennie az aktuális feladatok, jelentések és rövid távú/hosszú távú célok megértésében. Mindenkinek egyformán és egyértelműen meg kell értenie: kik vagyunk és hová tartunk.

Hogyan lehet motiválni a csapat tagjait?

Természetesen az egyik fő motivátor a tisztességes bér, i.e. jó pénz, rendszeresen és méretbeli előrehaladással kapott. A vállalkozás indításának szakaszában ez nem mindig kivitelezhető. Ezért kibővített motivációt kell kialakítani. Az igazán okos, aktív (röviden: számodra leghasznosabb emberek) számára a pénzen kívül más jelentős motivátorok is vannak, amelyeket aktívan lehet és kell is használni.

1. Érdekes dolog

Ha a projekted önmagában is érdekes, és érdekes embereket is összehoz, ez erős motiváció. Ez általában nagyon fontos – hogy a munka érdekes legyen, és hogy szeretnél rá menni.

2. Erős küldetés

Ha a projektednek erős célja, küldetése van, az már önmagában is motiváló lehet. Változtasd meg a világot jobbá, oldj meg egy nehéz problémát, javíts ki egy jelentős hibát stb.

3. Potenciálisan nagy üzleti léptékű

Ha az Ön vállalkozása potenciálisan túlmutat egy kerület vagy egy város határain, és a projekt országos vagy akár globális léptékű is lehet, mindez szintén remek motivációt jelent a munkához.

4. Személyes kompetenciák növelése

Ha egy projektben való részvétel új ismeretek, kompetenciák megszerzésével és a szakmai kiteljesedés új lehetőségeivel jár, az erős motiváció. Ha egy projekt ritka lehetőséget kínál egyedi kompetenciák megszerzésére vagy növelésére, az általában jó. Ez az a poggyász, amire az embernek mindenképpen szüksége lesz az életben, még akkor is, ha a jelenlegi üzlet nem megy.

5. Ambíció és ambíció

Ha valaki meg tudja valósítani ambícióit (például vezetőként), az sokak számára jó motiváció. Ebbe beletartozik az is, hogy az embernek látnia kell, hogy véleményét meghallgatják a csapatban, döntéseit a vezető és a többi résztvevő hozzák meg, valóban befolyásolja az üzletet, annak fejlődését. És azt is meg kell tanulnia, hogy nagyobb függetlenséget biztosítson a csapattagoknak a döntéshozatalban, bizonyos költségvetések felhasználásában stb.

6. Rugalmas munkarend

Ha növelni szeretné csapata termelékenységét, biztosítson minden tagjának ingyenes munkarendet. Ez csak arra készteti az embereket, hogy keményebben, produktívabban és sokkal nagyobb hatással dolgozzanak. Csak világos feladatokat kell kitűznie, és lehetőséget kell adnia a személynek, hogy maga döntse el, mikor vesz részt azok végrehajtásában.

7. Mobilitás

Egy másik hatékony módszer a csapat teljesítményének növelésére és egyben motiválására a mobilitás növelése. Legalább a lehető leghamarabb vásároljon jó laptopot minden csapattagnak. Ekkor a mű az emberrel együtt „mozog” a térben :). Ráadásul a hűséget is növeli, mivel további törődést tanúsít.

8. Munkahely

Normális munkakörülményeket teremteni az emberek számára. Normál iroda ebédlőhellyel, megbeszélésekre, pihenésre, kényelmes íróasztallal, munkához szükséges kellékekkel, konyhai eszközökkel stb. Mindez nagyban befolyásolja a hűséget és a motivációt.

9. Közös kikapcsolódás

Töltsön együtt kötetlen estéket, ünnepeljen születésnapokat és eseményeket, ne feledkezzen meg a szabadtéri céges rendezvényekről és klubokról. Mindez összehozza az embereket, és további horizontális kapcsolatokat hoz létre a csapatban.

10. Együttműködésen alapuló tanulási és stratégiai foglalkozások

Rendszeresen szervezzen stratégiai üléseket csapatával, közös kirándulásokat konferenciákra és közös képzéseket. Ez egyrészt kimozdít a rutinból, másrészt bővíti a tudatot és a kompetenciákat, harmadrészt pedig összefogja a csapatot.

11. Az érintettek bevonása

Nagyon erős motiváció a kulcsfontosságú csapattagok tulajdonosként való bevonása. Nyilvánvaló, hogy ezt csak a csapat legfontosabb és legmegbízhatóbb tagjaival szabad megtenni. Lehet, hogy nem nagy a részesedés, de utána az ember már sajátjának érzékeli a vállalkozást, megváltozik a hangulat, a felelősség mértéke. Az üzletfejlesztés kezdeti szakaszában néha ez az egyetlen módja annak, hogy szuperspecialistát vonzzon a projektbe.

12. Adja meg a nyereség százalékát

A kulcsfontosságú csapattagokat az is jól motiválja, ha a vállalat nyereségének valós százalékát belefoglalják a fizetési és bónuszképletbe, még ha az egyáltalán nem is nagy. De ez nagyon jó motiváció, mivel potenciálisan lehetővé teszi az ember számára, hogy rendszertelen és folyamatosan növekvő fizetést kapjon. És mindent megtesz, hogy növelje hozzájárulását a közös vállalkozáshoz és befolyásolja a nyereség növekedését. Sok sikert kívánok az erős csapatépítéshez!

Marina Kolesnik, az Oktogo.ru alapítója és vezérigazgatója:

Hozz létre egy törzscsapatot olyan emberekből, akik hihetetlenül szenvedélyesen rajonganak az ötletért, akik készek mindent elfelejteni, és mindent feltesznek. Válasszon gyorsan tanuló embereket a csapatába, akik hajlandóak sokféle dologra, és nem félnek tőle. ÉS ne nevezd az embereket „megérdemeltnek”. Mert a „megérdemeltek” saját tapasztalataik szerint nagyon nehezen tudnak beilleszkedni a startupokba, maguk is beindíthatják, vagy pénzt fektethetnek beléjük, de nem állnak készen keményen és sokat dolgozni: hátráltatja őket a sztár; érdemei, valamint a költségvetés és a szisztematikus munkarutin hiánya.

Teremtsen lehetőséget a fejlődésre

Marina Trescheva, a Fast Lane Ventures vezérigazgatója:

Olyan környezetet kell teremteni, amelyben taníthatja az embereket, és amelyben sok fejlődési szakaszon mennek keresztül. Ha ez a környezet létrejön, a vezető fogja vezetni a csapatot.

Ne félj a forgalomtól

Szergej Belousov, A Parallels alapítója és vezérigazgatója,a Runa Capital társalapítója:

Minden üzletben a fő eszköz az emberek. Ezért mindenképpen szükség van valamilyen forgalomra. Jó a forgalom! Csak arra van szükségünk, hogy a csapat egészségesen megújuljon. Sokan negatív tényezőként érzékelik a fluktuációt, de ennek hiánya is rossz. Ha az igazán jó emberek évi forgalma kevesebb, mint 5%, az jó.

Sok vállalkozó meg van győződve arról, hogy a törzscsapatot úgy kell hagyni, ahogy volt. Kevés új vállalkozó ismeri fel, hogy ha egy vállalkozás növekszik, akkor az alapcsapatnak kell változnia. Nézzük csak a klasszikus példákat: Paul Allen és Bill Gates vagy Steve Jobs és Steven Wozniak. A vállalkozás növekedéséhez új csapattagokat kell felvennie, különösen a vezetői csapatot, akik előrevezetik az üzletet.

Indítson vállalkozást partnerekkel

Alekszej Basov, A Mail.Ru Group alelnöke (a közelmúltig - a Begun cég vezérigazgatója):

Egyetlen sikeres üzlet sem állt abból, hogy egyetlen karizmatikus ember egyedül alkotott valamit. Valójában a vezető mellett mindig van egy csapat, amely lefedi azokat a munkaterületeket, amelyek nem érdekesek számára, vagy amelyekben nem elég kompetens és ezt nagyon jól érti.

A legtöbb csapat három főből áll. Először is, ez az a személy, aki tudja, hogyan kell kommunikálni a befektetőkkel, pénzt gyűjteni, eladni egy céget, tud egy vállalkozást termékként csomagolni egy befektető számára. Másodszor, a csapatnak rendelkeznie kell egy marketinges emberrel, aki a fogyasztó számára gondolkodik a termékről, tudja, hogyan kell azt népszerűsíteni, bemutatni és pozícionálni. Végül egy technikai ember, aki feltalálja a know-how-t. Innovatív, áttörést jelentő technológiák nélkül nem épülhet fel új, sikeres vállalkozás, amely iparága első három helyezettje között lenne.

Nagyon komolyan veszem a partnerválasztást – azokat, akikkel hosszú utat kell megjárnom. Mára minden üzleti partnerem a barátom lett, és együtt ünnepeljük a nyugdíjazást, több tucat sikeres projektet hagyva magunk mögött. És minden aktív vállalkozó a piacon gondolkodjon így.

A partnereknek már a legelején meg kell állapodniuk abban, hogy nem szóródnak szét hosszú időn keresztül különböző irányokba, bármi történjék is, mert biztosan sok nehézség vár rájuk.

Toborozd be azokat, akik erősebbek nálad

David Yan, Az ABBYY alapítója, iiko:

Úgy gondolom, hogy nincs egyszemélyes show-biznisz. Ez határozottan egy csapat, és a legértékesebb dolog, ami itt lehet, az az emberek. Ezért az ABBYY-nál sikerült megtartanunk ugyanazt a csapatot, amely 1990-ben elkezdte az üzlet felépítését. A feleségem, Alena hozta létre velem az ABBYY céget. Szergej Andrejev, Vadim Terescsenko, Kosztja Anisimovics, Aram Bakhcharyan – nagyon sokáig sorolhatom. Ezek az emberek 17-19 éve dolgoznak a cégnél, és ez a legnagyobb eredményünk.

De nincs olyan tabletta, ami mindent megmenthetne. Ez kemény munka. Tudod, ez olyan, mint egy családban, amikor kompromisszumot kell kötni, érezni, megérteni és még valamit tenni. Egy csapat, ahol mindenki a saját személyes érdekeire gondol, nem tart sokáig. Ha van még valami - egy szuper feladat, amit látnak, akkor biztosan megbocsátanak, kompromisszumot találnak és megegyezésre jutnak. Így van ez a családban és az üzleti életben is.

Ha valami a legfőbb érdemem, az az, hogy sikerült biztosítanom, hogy az emberek továbbra is együttműködjenek egymással. Tudod, mint Guy Kawasaki: azt mondta, hogy a rossz vezető az A osztályú vezető, aki egy B osztályú személyt vesz be alárendeltjének, a B osztályba tartozó személy C osztályú személyt vesz fel, és így tovább a Z betűig. A megfelelő vezető az A+ osztályú kollégát veszi fel, az A+ osztályú az A++ személyt, és a csapat megerősödik. Mindig is szerettem nálam erősebb emberekkel dolgozni.

Keress embereket a feladatokhoz

Andrej Filev, A Wrike.com vezérigazgatója:

Pontosan azt bérelje fel, akire szüksége van!

A cikk egyszerűen és egyértelműen leírja a csapatalakítás mechanizmusát. Kurt Lewin csoportdinamikai módszertanát veszik alapul. Ez elméleti alapja olyan csapatok létrehozásának, amelyek olyan tulajdonságokkal rendelkeznek, mint az önszerveződés, a szinergia, a csapat döntéshozatali kultúrája és az együttműködés.

A csapatok nem statikus entitások. Fejlődnek és változnak. És néha elakadnak, és nem vesznek részt hatékony tevékenységekben.

Hatékony csapat kialakítása– ez a modern vezetők irányzata. Mit kell tudnod ahhoz, hogy a csapatod minél gyorsabban fejlődjön, és magas eredményeket érj el belőle? Elég tanulmányozni a 7 szakaszt, és egymás után végigvezetni a csapatot.

Melyek léteznek? csapatalakítás szakaszai? Honnan tudod, hogy a csapatod melyik szakaszban van? Ezt ebben a cikkben részletesen tárgyaljuk.

Miért nem minden csapatépítő tréning alkot csapatot?

Példa egy ügyféllel folytatott beszélgetésre. Az első találkozáskor egy nagy osztály vezetője elmondta, szeretne egy számára fontos projekthez csapatot létrehozni, de az előttünk lefolytatott képzések eddig nem hoztak eredményt. Ezek a tréningek más szolgáltatóknak voltak az összefogás és a „csapatszellem” megteremtése érdekében.

„Milyen eredményeket vársz a csapattól? Mire való? - kezdtük kideríteni.

A menedzser azt válaszolta, hogy az egész cég projekt alapon dolgozik. Különböző területek szakemberei gyűlnek össze, hogy kidolgozzák és megvalósítsák a projektet. Koordinált módon kell dolgozniuk az eredményekért, a kreatív megoldásokért és a vállalat által elfogadott projektkritériumok betartásáért. Természetesen minden projektnek van vezetője.

Az ügyfél elmesélte, hogy a csapatépítéskor a projektbe kiválasztott munkatársak megismerkedtek egymással, elkezdtek kommunikálni, és az a benyomás alakult ki, hogy most egy csapat. Ám amikor elkezdtek dolgozni a projekten, az eufória gyorsan elmúlt, és konfliktusok és félreértések kezdtek kialakulni azzal kapcsolatban, hogy mit is várnak el tőlük. Ennek eredményeként a projektmenedzser áttért az irányító menedzsmentre, felhagyott a csapattal, és egyéni feladatokat kezdett adni minden alkalmazottnak. Most lassul a projekt, jelentősen elmaradnak az ütemtervtől, a menedzser „mindent magán hord”, nincs kreativitás.

– Mit csináltunk rosszul? - kérdezte tőlünk a menedzser.

A kérdés megválaszolásához ki kell emelnie a fő csapatalakítás alapelvei, létrehozásához és hosszú ideig tartó aktív munkájához szükséges.

1. A csapatot azokra a célokra kell létrehozni, amelyeken dolgozni fog. Ha egy csapatot hoznak létre, hogy az edzés során játékfeladatokat hajtson végre, akkor nem lesz átállás munkahelyzetbe. Csak eufória lesz, ami gyorsan elmúlik. Ezért a játékfeladatokon alapuló csapatépítésnek nincs tartós hatása.
2. A csapat szabályainak, rituáléinak és tevékenységi törvényeinek meg kell változniuk. Külsőről belsőre mozognak. Azok. a csapat tagjai önállóan kezdenek új szabályokat alkotni, amelyek segítenek elérni a csapat céljait. Fontos szempont, hogy a szabályokban, a rituálékban és a törvényekben változások történnek annak érdekében, hogy hatékonyabban teljesítsék azokat a feladatokat, amelyekre a csapatot létrehozták. És a vállalat egészének üzleti céljainak keretein belül. Ha ez nem történik meg, akkor nem egy csapatot hozott létre, hanem egy úgynevezett „szektát”, amely önmagáért dolgozik, és nem a cégért.
3. Egy csapat vezetővel jön létre, és nem nélküle. Ez egy fontos pont, hiszen a menedzsernek csapatmenedzserré és vezetővé kell válnia. Ha a tréning alatt nincs vezető, vagy a vezető a szokásos módon viselkedik a tréning után, akkor a tréning utáni hatás rövid életű. A dolgozók a megszokott módon kezdenek dolgozni, pl. nem lesz csapat.

Hogyan lehet csapatot létrehozni? Ehhez ismernie kell a csoportdinamika 7 szakaszát, és meg kell tudnia határozni, hogy a csapata melyik szakaszban van.

A csapatalakítás és -fejlesztés elvei.

Megnézi grafikon „Vezetőcsoport aránya”" Megmutatja azt a hét szakaszt, amelyen a csoport átmegy a csapat létrehozása során. Minden szakaszban fel kell tüntetni a csoportvezető vagy csapat hatékonyságának arányát.

Grafikon „Vezető-csoport korreláció” ©, 2016, Minden jog fenntartva

A célok elérése érdekében tett erőfeszítések aránya a vezető és a csoport között megmutatja a benne rejlő lehetőségeket. Minél nagyobb a csoport erőfeszítéseinek százalékos aránya, annál kevesebb időt és energiát fordít a vezető a munkájának megszervezésére.

Magyarázzuk meg részletesebben, mit jelent ez az arány. Köztudott, hogy minden csoportban vagy csapatban van vezető. Néha vezetőnek is nevezik, bár ebben az esetben a vezető a helyesebb név, mivel egyesíti a menedzser és a vezető tulajdonságait.

A csoport és a vezető közötti interakció során hatékonyságuk újraelosztása következik be. Ha a menedzser hatékonysága a csoporthoz viszonyítva magas, például 90%, akkor a vezető valójában egy ilyen csoport alkalmazottainak összes munkáját „húzza”. Eltávolítjuk az ilyen vezetőt, és a csoport hatékonysága mindössze 10%-ra csökken.

Példa. Tekintsük a hatékonyság újraelosztását a csoport és a menedzser között az értékesítési osztály munkájának példáján. Ha egy menedzser állandóan azon gondolkodik, hogyan teljesítse a tervet, jelentésekre hívja munkatársait, a legapróbb részletekig ellenőrzi az ügyfelekkel folytatott munkájukat, minden szakaszban ellenőrzi a folyamatot, akkor a dolgozói csoportjához képest elég magas a hatékonysága. Ebben az esetben egy kis százalék marad a csoport hatékonyságára a vezető által elhatározottak teljesítésének formájában. Az alkalmazottak nagyobb valószínűséggel lesznek passzív előadók. Ennek a csoportnak a hatékonysága nem lesz magas - a csoport hatékonyságának 10% -ától a vezető hatékonyságának 90% -ával. És maximum 40%-ot érhet el egy ilyen vezető 60%-os hatékonyságához képest. Ezt látjuk a grafikán a „Munka” szakaszban.

Vagy egy másik példa már csapatmunka, amit a diagramon „Növekvő potenciál”-nak nevezünk. Ebben a szakaszban a vezető és a csapat hatékonysága elkezdődik a csoporthatékonyság javára, és elérheti a csoport hatékonyságának 80%-át a vezető hatékonyságának 20%-ához viszonyítva. Ez azt jelenti, hogy a vezető hozzájárul a szükséges hatékonyságból a csapat munkájához, és a csapat elkezdi növelni hatékonyságának arányát a kijelölt feladatok végrehajtásában való aktív részvétel formájában. Minél magasabb a csapat hatékonysága ebben az arányban, annál nagyobb a potenciál, és annál több időt tud a vezető más feladatokra, például stratégiai feladatokra fordítani.

Kérjük, vegye figyelembe, hogy amikor a vezető hatékonyságának százalékos aránya dominál, akkor a „csoport” szót mondjuk. Amikor a csoporthatékonyság dominál, azt már „csapatnak” nevezzük. Ez egy fontos szempont.

A hatékonyság újraelosztása diagnózisnak tekinthető – van csapata vagy munkacsoportja. Az első négy szakasz a munkacsoport. A következő három szakasz a csapat kialakítása és fejlesztése.

Csapatlétrehozási technológiánk lehetővé teszi, hogy olyan szakembercsoportot állítson össze, akik nem is ismerik egymást egy csapatfeladat elvégzésére. A lényeg, hogy szakmai készségeik, képességeik alkalmasak legyenek a feladat elérésére. És ahogy haladnak végig a csapathatékonyság hét szakaszán, fejlesztik a sikeres kommunikációhoz, a kreatív megoldások fejlesztéséhez és a tudatos végrehajtási fegyelemhez szükséges készségeket. Ennek a csapatnak a vezetője további készségeket fejleszt a vezetés és a csapatvezetés bevonásával kapcsolatban.

Ezt gyakorlatunk is megerősíti csapatalakítási folyamatügyfélcégeknél.

Példa egy csapat létrehozására a csoportdinamika 7 szakaszán átmenő technológiával.

Egy nagy cég egyik osztályán többször cserélődött az igazgató. Ennek az osztálynak az osztályvezetői kiváró magatartást tanúsítottak minden új igazgatóval és minden újításával szemben. Ennek eredményeként az osztály vezetői csapata a következő új igazgató érkezésekor passzív, „bölcs” alkalmazottak halmaza volt, akik az elmúlt négy évben sikeresen „túlélték” a harmadik igazgatót. Hagyományosan bántak az új igazgatóval – „meglátjuk, meddig bírja”.

Az igazgató minden, az osztály munkájának átszervezésével kapcsolatos vezetői lépését passzívan fogadták, és inkább „ülősztrájk” jellegűek voltak. Nyíltan senki nem ellenkezett, de senki nem tett semmit. Minden terv csak szavakban maradt.

Ebben a pillanatban kaptunk meghívást csapatépítő tréning megtartására. Kezdetben a kérés így hangzott: „Készítsen képzéseket és alakítson ki „csapatszellemet” az osztályvezetők között.

Ez elterjedt kérés a piacon, és ha betartja, akkor alig fog változni - nem alakul ki csapat a munkafeladatokra. A kérelmet átvittük a munkasíkra - megoldva az osztályhoz rendelt átszervezési feladatokat három munkamenet formájában.

Az ilyen üzleti megbeszélések során a vezetők összefognak a munkafeladatok alatt, és kidolgozzák a legjobb megoldásaikat. Információkat kapnak a csapatépítési technológiáról is: hogyan kell csoportokat vezetni az egyes alkalmazottak helyett; hogyan lehet diagnosztizálni és kezelni egy típusú csoportkonfliktust; hogyan kell a csapatfoglalkozásokat lebonyolítani és a csapatfeladatokat kiemelni; hogyan lehet hatékonyan lebonyolítani a csoportos megbeszéléseket és meghozni a csoportos döntéseket.

Három egynapos üzleti megbeszélés során, a meghozott döntések kidolgozásának időközivel, a vezetői csoport hatékony csapattá nőtte ki magát, amely készen állt az önálló munkavégzésre. A vezetésünk alatt álló csapat a csoportdinamika öt szakaszán ment keresztül, és elérte a hatékonysági eloszlás szintjét: 60% csapathatékonyság és 40% vezetői hatékonyság. A csapat önállóan fejlődött tovább, hiszen tagjai megtanulták önállóan megszervezni tevékenységeiket, és csoportos döntéseket hozni. Három üzleti ülés eredménye alapján az osztályigazgató bővítette tudását, és elsajátította a vonzó vezetői képességeket. Kezdett kevésbé dönteni „másokért”, és jobban bízott a csapat munkájában.

Így annak köszönhetően, hogy a csoport végigment a szükséges szakaszokon, olyan hatékonyságot ért el, amiről a vezetők csak álmodhatnak.

Hogyan történik ez? Fokozatosan, egy bizonyos technológiai halmaz segítségével. A csapat egymás után megy keresztül a csoportdinamika minden szakaszán. Ezt a sorrendet nem lehet átugrani, megkerülni vagy megváltoztatni. Ezt bizonyítja az európai vállalatoknál végzett sokéves gyakorlatunk és a munkacsoportok modellezése. Mind a hét szakaszban a vezető és csoportja hatékonyságának fokozatos újraelosztása történik, amely csapattá fejlődik.

A csoportdinamika szakaszai

A színpadon "egy egyesület" A csoport hatékonyságának 90%-át a vezető veszi át, és csak 10%-át kapja a csoport. És ez érthető is: amikor az alkalmazottakat kiválasztják és egyesítik egy adott csapatfeladatra, a fő teher a vezetőre hárul. Ez a szakasz mindig jelen van, amikor az emberek csatlakoznak csoportokhoz, még akkor is, ha nincs csapatfeladatuk. Ebben a szakaszban nagyon fontos, hogy a dolgozók világosan megértsék a funkcionalitást, hogy ki miért felelős, mi a motiváció és mi az eredménye a munkájuknak. Összefoglalva azt mondhatjuk, hogy ez a menedzsment dominanciájának szakasza, amelyet a vezető épít fel. És ahogy megvalósítja a vezetés alapelveit, a hatékonyság újraosztódik közte és munkatársai között.

Amikor a vezető átadja a munka egy részét az alkalmazottaknak, a csoport a színpadra lép "Munka". Ebben a szakaszban az alkalmazottak tudják, mit és hogyan kell tenniük, mi lesz az eredmény, milyen jutalmat kapnak. Általános szabály, hogy ebben a szakaszban a csoporttagok egyénileg dolgoznak, és a vezető egyénileg is kap jelentéseket és osztja el a feladatokat. A csoport érzése csak a vállalati rendezvényeken vagy a munkatársak közötti személyes kommunikációban nyilvánul meg.

Néha a csoportot ebben a szakaszban csapatnak nevezik, ami alapvetően helytelen és indokolatlan elvárásokat támaszt a munkájával szemben. Magyarázzuk meg, miért. A csoporttagok még nem tudják önállóan megfogalmazni a rábízott csapatfeladatok legjobb végrehajtását, szabályozni tevékenységüket és csoportos felelősséget vállalni az eredményért. A vállalatoknál a legtöbb munkacsoport a második szakaszban van. És az ilyen csoportokban a legjobb hatékonyság nem haladja meg ezt az eloszlást: 40% csoporthatékonyság és 60% vezetői hatékonyság. Ez azzal magyarázható, hogy a vezetőt saját döntései uralják, amelyek a munkavállalókra hárulnak.

Színpadon "Koordináció" a csoport csak akkor lép át, ha csapatfeladatokat kapott. Az alkalmazottak lehetőséget kapnak arra, hogy önállóan válasszák ki a legjobb megoldást a kijelölt csapatfeladatra. Mivel a legtöbb csoport soha nem jut tovább a második szakaszon, a vezetők számára nehéz felismerni a következő szakasz szükségességét. Ráadásul a „koordinációs” szakaszban a csoport hatékonysága csökken. Az alkalmazottak aktív interakcióba kezdenek egymással, a csoporton belüli szerepek új módon és önállóan oszlanak meg - belső harc folyik a hatalomért, ambíciók jelennek meg. Mindez egy csoportszintű probléma megoldásának hátterében történik. Ebben a pillanatban különösen felértékelődik a vezető szerepe, akinek tudnia kell, hogy mi történik a csoportban, és milyen cselekedetek vihetik tovább vagy hátráltathatják azt.

A „Koordináció” szakasz kritikus és nehéz a vezető számára, mivel el kell viselni a dolgozók teljesítményének csökkenését, a kapcsolatok folyamatos tisztázását és a kiosztott feladatokkal kapcsolatos nézeteltéréseket. Mindez azért történik, mert az alkalmazottak hozzászoktak a hagyományos irányításhoz, és nem állnak készen a nagyobb függetlenségre.

A menedzserek gyakran inkább visszatérnek a „Munka” szakaszba, és szokásos cselekedeteikkel leállítják az úgynevezett „leszámolást”. Ez könnyen megtörténik, amint a vezető „saját kezébe veszi a hatalmat”, és elkezdi megmondani az alkalmazottaknak, mit tegyenek. Az alkalmazottak visszatérnek a megszokott rutinokhoz, megszűnnek a konfliktusok, de megszűnik a csapatkommunikáció is.

Ha a vezető rendelkezik a szükséges tudással és türelemmel, akkor egy idő után a csoport a negyedik szakaszba lép "Újraelosztás". Megjelennek a csoporton belüli szabályok, a csoport igen értékes tapasztalatokat szerez az eredménytelen viselkedés felismerésében, szabályozásában. A döntések kidolgozása a csoporton belül történik, és nem közvetlenül a vezetőtől.

A csapat fő jellemzője a viselkedésének önszabályozási csoportjában való jelenléte. Az üzleti szakirodalom gyakran ír erről, de nem beszél arról, hogyan valósul meg az önszabályozás. Figyelj erre a fontos pontra! A csoport csak abban a szakaszban tudja szabályozni saját viselkedését, amikor kezdi felismerni hatástalan viselkedését. Ezért a „Koordináció” harmadik szakasza kulcsfontosságú a csapatmunkára való átmenethez.

A negyedik szakaszba, az „Újraelosztás”-ba való belépés lehetővé teszi a csoport számára, hogy másképpen kezdjen interakcióba lépni. Az alkalmazottak és a vezetők más-más szinten szereznek tapasztalatot a magas színvonalú csapatmunkáról. A hatékonysági százalékokat fokozatosan újraosztják. Amint a csapat elkezdi közösen és hatékonyabban megoldani a problémákat, átlép az ötödik szakaszba, a „Csapathangolás”-ba.

A színpadon "Csapat felállítás" az alkalmazottak tudatosan közelítenek a csapatfeladatokhoz. Már tudják, mikor kell kihasználni a vezető erőforrásait, vagy más alkalmazottakat bevonni további funkciókra.

Ebben a szakaszban a csapat hatékonysága növekszik, de az alkalmazottak együttműködésének állandó módosítására van szükség a megbeszélések és a végrehajtási idő csökkentése érdekében. Az ötödik szakaszban ilyen kiigazítás történik.

Például, a munkatársak már konfliktus nélkül megbeszélhetik a rábízott csapatfeladat legjobb megoldásait. De ezek a viták elhúzódnak. Ezt észrevéve hatékonyabb megbeszélési módszereket keresnek az idő csökkentése érdekében. A csoportból kiválasztunk egy moderátort a rögzítéshez. Nem minden csapattagot vonnak be az egyéni kérdések megbeszélésébe, hanem az ebben részt vevő kis alcsoportokat, majd az eredményekről beszámolnak az egész csapatnak. Terveket készítenek a megbeszélésekhez, és előre felkészülnek rájuk, bemutatják munkájuk bemutatására szolgáló vizuális technikákat.

Fokozatosan a csapat a hatodik szakaszba lép "Növekvő potenciál" amikor a kidolgozott szabályok lehetővé teszik, hogy gyorsan és hatékonyan megtaláljuk a legjobb módszereket a csapatproblémák megoldására. A hatodik szakaszban a menedzser csapatmunkában való részvételének százalékos aránya pontosan olyan mértékben csökken, amennyire a csapat rendelkezik a szükséges erőforrásokkal ahhoz, hogy a csapat eredményes legyen az üzleti problémák megoldásában. Munkatapasztalataink azt mutatják, hogy egy ilyen újraelosztás elérheti a 80%-os csapathatékonyságot a 20%-os vezetői hatékonyságra.

Hetedik szakasz "Szétesés" akkor jön létre, amikor a csapat eléri céljait. Ebben az esetben a létezése véget ér. A „felbomlásának” szakasza teljes lehet – az alkalmazottak szétoszlanak a részlegeikre, vagy áttérnek a nem csapatfeladatok ellátására.

Lehet részleges is - a csapat magja a vezetővel együtt megmarad, de új munkatársakkal egészül ki az új csapatfeladatok elvégzéséhez szükséges készségekkel és képességekkel. Ebben az esetben a csoport sokkal gyorsabban megy keresztül a csapatfejlesztés minden szakaszán, hiszen a dolgozók egy része és a vezető (a csapat magja) már rendelkezik a szükséges tapasztalattal. Tudják, mi fog történni és hogyan, és jobban bevonják az új alkalmazottakat a csapatépítő mechanizmusba.

Következtetések és következtetések

A csoportdinamikai módszertan előfeltételei a csapatépítő módszerek:

1. A csapatok kialakításának és irányításának alapja a hatékonyság újraelosztása a vezető és a csoport között. Ez egyben diagnosztikai eszköz is lehet a vállalat bármely részlegének hatékonyságának meghatározásában.
2. A vezető a csapathatékonyság szakaszain való átlépés során fejlődik csapatvezetői tulajdonságok, amelyek magukban foglalják a személyzet közös tevékenységekbe való bevonásának készségeit. A csoportdinamika szakaszainak átlépése nélkül a csapatvezetés készségei és tulajdonságai nem lesznek életképesek, mivel alkalmazásuknak nem lesznek feltételei.
3. Az alkalmazottakat csak szükség esetén szabad csoportokba helyezni csapatfeladatokat végezni a kitűzött célokon belül. Csapatokat alkotni a csapatok érdekében nem hatékony az üzleti életben.
4. A csapat hatékonyságának eléréséhez szükséges a „Jóváhagyás” harmadik szakaszának teljesítése, amelynek során az alkalmazottak megtanulják felismerni a csoportban mutatott eredménytelen teljesítményüket. E szakasz átlépése nélkül lehetetlen az önmenedzselésre való átállás a csapatban és a csapat hatékonyságának elérése.
5. Megtörténik az alkalmazottak kiválasztása a csapatba a szükséges készségek és képességek szerint, funkcionalitás. A „csapatszellem” és a csapatkapcsolatok a „Team Setup” szakasztól kezdve jönnek létre. A munkafeladatoktól elterelt csapatépítő tevékenységek jobb kommunikációt eredményeznek, de a csoport továbbra is a „Munka” szakaszban marad.

G.N. Sartan, Az üzleti csapat létrehozásának technológiája ©, 2016 Minden jog fenntartva

Ne veszítsd el. Iratkozzon fel, és e-mailben megkapja a cikk linkjét.

Az amerikai vállalkozó és a General Electric legendás vezérigazgatója, Jack Welch egyszer azt mondta, hogy abban a pillanatban, amikor más emberek válnak a fő tényezővé munkájában. Az ő feladata pedig az, hogy elsétáljon mellettük, egyik kezében egy pohár vizet, a másikban pedig egy zacskó műtrágyát tartson. A csapattal úgy kell bánni, mint a magokkal, amelyek áttörhetnek, és virágzó kertté válhatnak. A vezetői munka célja a csapattagok fejlődésének irányítása.

Ha Ön vállalkozást vezet vagy embereket irányít, Ön egy csapat vezetője vagy, és alkalmazottai óriási szerepet játszanak abban, hogy cége mennyire sikeres és meddig marad az üzletben. És a siker eléréséhez követnie kell az egyetlen igaz formulát - javítania kell csapata minőségét. Csak a hatékony csapatépítési szabályok betartásával növelhető.

Mi a csapatépítés?

Először is megjegyezzük, hogy a csapat olyan emberek csoportja, akiket olyan közös feladatok és célok kötnek össze, amelyek megfelelnek egy szervezet vagy vállalat feladatainak és céljainak. Egy csapat egy vezető irányítása alatt jön létre, aki irányítja a munkáját, képezi tagjait és kapcsolatokat teremt közöttük.

Így egy csapat lényege a vezetője, aki egy személyben mentor és szakember is. Ugyanezen okból különösen fontos a vezetőt irányító vezetés. De folytassuk...

A legjobb menedzsment szakemberek évtizedek óta dolgoznak a legsikeresebb csapat létrehozásának kérdésén, és minden menedzser és üzletember egy ilyen csapat létrehozásáról álmodik.

Általánosságban elmondható, hogy elég sok csapatépítő módszert találhatunk, de mint világunkban szinte mindenre, erre a folyamatra is számos alapelv alkalmazható, amelyekről később még szó lesz.

Tehát a sikeres csapat létrehozásának alapvető szabályai a következők:

• Egységes kommunikációs rendszert és egyetlen nyelvet kell kiépíteni, amely lehetővé teszi, hogy nyomon kövessük és megértsük mindazt, ami történik. Ezt csak őszinte és nyílt kapcsolatok kiépítése segítheti elő, amihez igaz adatok cseréje szükséges. Ez pedig a bizalmi kapcsolatok alapja lesz a csapatban, valamint az érzelmi kapcsolat kialakításának és fejlesztésének alapja. Mindig az őszinteség és a barátságos hozzáállás elve alapján kell cselekednie. Mindig bízni kell abban, hogy helyesen cselekszel, ami az egész csapatnak bizalmat ad a sikerben. Az őszinte információcsere pedig szükséges a kölcsönös megértéshez és a pozitív hozzáálláshoz.
• A munkavállalók képzését minden lehetséges módon ösztönözni és elő kell segíteni. Nagyon fontos, hogy az alkalmazottak folyamatosan fejlődjenek mind személyesen, mind szakmailag. Ha nincs növekedés érzése, akkor a csapat stagnál, és a kihalás szélén állhat. Mindig emlékeznie kell arra, hogy az egyes csapattagok potenciálja és képességei nincsenek maximalizálva, és az Ön felelőssége, hogy segítse őket abban, hogy elérjék potenciáljukat. A képzés és a fejlesztés mindig hozzájárul az innovációk keresésének és bevezetésének szelleméhez.
• Szükséges a pozitív mikroklíma kialakítása és a csapatszellem ápolása. A csapatban mindig meleg és baráti kapcsolatok uralkodjanak, hiszen a csapat gyakorlatilag egy család. Ez pedig azt sugallja, hogy a csapatban olyan családi értékek is szerepelnek, mint a kölcsönös segítségnyújtás és a hajlandóság, hogy sok mindent megtegyünk mások kedvéért. Ezenkívül nem csak együtt kell dolgoznia, hanem pihennie is - ez a minőségi kapcsolatok mutatója, és nem csak a csapaton belüli emberek közötti kapcsolatok.
• Ösztönözni kell a csapattagok bevonását a munkafolyamatba, kitartást a csapat- és egyéni célok elérésében. Ha az egyik elkötelezettsége és kitartása a másik elkötelezettségével és kitartásával párosul, szinergiahatás érhető el, ami a legjobb energia a maximális eredmények eléréséhez.

A bemutatott négy alapelv alapvetőnek nevezhető a sikeres csapat létrehozásának folyamatában. Ha keres, különböző csapatépítő stratégiákat találhat, de mindegyikben meglesz az, amiről az imént beszéltünk.

De nem szabad megfeledkeznünk még egy fontos elemről, amely megkülönbözteti a hatékony csapatot a közepestől - a hűségről.

Röviden a hűségről

Az ilyen tulajdonság, mint a hűség, nem veleszületett, és a társadalomban általában nem több, mint 10%-a valóban hűséges. Ez pedig azt jelzi, hogy létre kell hozni a lojalitást, ami megköveteli a csapatvezetőtől, hogy ügyes legyen bármilyen irányítási technikában.

Maga a lojalitás többféleképpen definiálható, de legpontosabban a csapatalakítás kérdésével kapcsolatban a következőképpen jellemezhető: a lojalitás önkéntes alapon és minden kényszer nélküli cselekvési hajlandóság a hivatalos ill. a csapat nem hivatalos alapelvei. Sőt, ebbe nem csak a szorgalom tartozik, hanem az a vágy is, hogy önként tegyenek valamit a csapat érdekében. Emiatt azt a következtetést vonhatjuk le, hogy ha nincs hűség a csapatban, akkor nincs maga csapat sem.

És itt az ideje, hogy beszéljünk arról, mit nem szabad tenni a csapat tönkretételéért.

Mi tehet tönkre egy csapatot?

Egy csapatot főként három tényező tehet tönkre:

• Nyomasztó légkör, amely a csapatjátékosok közömbösségéhez vezet a munkát és az összeredményt illetően. Amikor egy csapatban feszültség uralkodik, abszolút mindenki „megfertőződik” vele, ami katasztrofális következményekkel jár.
• Hamis kommunikáció, amelyet a csapattagok egymás iránti figyelmetlenségeként és az ötletek általános el nem fogadásaként kell érteni. Amikor mindenki elkezdi követni a saját vonalát, az egész csapatjáték veszélybe kerül
• A kezdeményezés elnyomása, amikor a csapattagok érzéseit elnyomják, és nem beszélik meg. Itt fontos megérteni, hogy nem szégyen érzéseit mindenkinek kitárni, és a csapatban mindenkinek beszélnie kell a hibáiról és problémáiról a munkája során.

Egyetértenek abban, hogy megfigyelni és mindent megtenni a hatékony működése érdekében nem olyan nehéz. A lényeg az, hogy igazán jó vezető legyen, és mindig a fent bemutatott információkra koncentráljon.

Végül pedig szeretnénk néhány országban a csapatmenedzsment néhány jellemzőjét idézni.

Csapatok irányítása különböző országokban

Általánosságban elmondható, hogy a csapatok irányításában sok minden azon a hagyományokon alapul, amelyek ebben vagy abban az országban, ebben vagy abban a régióban kialakultak. A csapatirányítási rendszerek pedig a következőkre oszthatók:

• "Keleti"
• "Ázsiai"
• "Orosz"
• "európai-amerikai"

Röviden ezekről a rendszerekről.

"keleti" rendszer

A fő jellemző itt a csapattagok magas belső kötelezettségei a vállalattal szemben. A keleti csapatokban dolgozók nagyon szorgalmasak, és igyekeznek javítani a munkafolyamat hatékonyságát. Az eredményért a csapat felelőssége. Az is érdekes, hogy a keleti országok vállalatai olyan ösztönző rendszert alkalmaznak, amely a csoportos felelősségre fókuszál.

"ázsiai" rendszer

A különbség ebben a rendszerben az, hogy a vállalati szabályok és vezetői utasítások betartása megkérdőjelezhetetlen, és egyfajta védelem alatt áll. A munkavállaló minden, még a legjelentéktelenebb szándékos cselekvési kísérletét is szigorúan, gyorsan és kimutathatóan elnyomja. Az ázsiai csapatok túlnyomó többsége zárt, a csapattagok kezdeményezése minimális, és minden probléma nagyon lassan oldódik meg.

"orosz rendszer"

Ezt az irányítási rendszert a kényszer jellemzi. A cég alkalmazottainak úgy kell eljárniuk, ahogy mondják. Itt nem szokás nyíltan kifejezni a jobb életre és a kiemelkedő teljesítményekre irányuló törekvéseit, vagy drámai karrierlépéseket tenni. A legtöbb esetben a szintje vagy rendkívül alacsony, és a munkavállalók képesek bármilyen szabályt áthágni. Ezen okok miatt az irányítást merev módon végzik.

"Európa-amerikai" rendszer

Erre a rendszerre is jellemző a magas szintű kényszer, azonban gyakran álcázott. A vezető mosolya, udvarias hangja és meghallgatási vágya mögött a keménység és az a képesség rejtőzik, hogy gyorsan mindent a helyére tegyen. Ha egy alkalmazott hanyag vagy lusta, egy szempillantás alatt az utcára kerülhet.

Ezek a legáltalánosabb formában a csapatok irányításának jellemzői a különböző országokban.

A CSAPATBAN VAGYSZ: Csapatjátékos vagy? Tudod, milyen szerepet kell betöltened egy csapatban, hogy a lehető legkényelmesebben érezd magad és a lehető legnagyobb mértékben hozzájárulj a közös ügyhöz? Ha nem tud nehézség nélkül válaszolni ezekre a kérdésekre, javasoljuk, hogy vegyen részt önfelfedező tanfolyamunkon, amely a csapatban elfoglalt helye mellett személyiségének sok más olyan aspektusára is rávilágít, amely mindkettőtöket segíti a csapatjátékban. és a csapatban végzett munkában. Kezdje el önmaga megismerését (megjegyzendő, hogy a tanfolyam nemcsak azoknak lesz hasznos, akiket érdekelnek a csapatépítési kérdések, hanem bárki másnak is).

Sok sikert és jó csapatot kívánunk!

Vállalkozásom kezdetén egyszer részt vettem egy rendezvényen, ahol egy sikeres vállalkozó beszélt. Feltették neki a szokásos kérdést: „Mi a legfontosabb az üzleti életben?” Habozás nélkül válaszolt: „Az üzleti életben a legfontosabb egy igazi csapat létrehozása. Összetartó, kreatív, hozzáértő, dinamikus, jól motivált. Minden más másodlagos: ötletek, források, infrastruktúra stb. Ha van egy jó csapatod, bármilyen üzletet csinálhatsz, bármilyen ötletet népszerűsíthetsz, még egy eredménytelent és banálist is – a Csapat akkor is „húzza” az üzletet. „Beharapja a fogát”, és vezetővé teszi a projektet!

Először is határozzuk meg, mit nevezünk csapatnak ebben a cikkben. Tágabb értelemben a csapat mindenkit jelent, aki egy cégnél dolgozik, és jó, ha a vállalkozás méretétől függetlenül mindenki egyetlen csapatnak érzi magát (ez keveseknek sikerül, jó példa a Virgin vagy a korai Google) .

Induló szinten a csapat minden kulcsfontosságú alkalmazottja és szakembere.

Az üzletág és az abban részt vevők számának növekedésével a csapat ma már az üzletág kulcsterületeiért felelős menedzserek és kulcsfontosságú szakemberek, akik közvetlenül részt vesznek a szervezet stratégiájának és taktikájának kialakításában, akikre támaszkodhat és akikkel együtt haladtok a kitűzött globális cél felé . Ezek már nem alkalmazottak, hanem elvtársak. Erről a csapatról beszélünk a cikkben.

Lehetséges teljesen csapat nélkül? Igen, persze. A projekt még nem ért el egy bizonyos mértéket. Jómagam is vannak kisebb (de elég sikeresen kereső) internetes projektjeim, ahol a teljes csapat én vagyok. De egy komoly projektben, amelyet nagy közönségnek terveztek, nincs mód csapat nélkül. Itt az biztos, hogy az ember a mezőnyben nem harcos.

Miért van szükséged csapatra?

Egy csapatra van szükség mindenekelőtt az erős megoldások kidolgozásához. A kollektív elme mindig erősebb, és a kollektív tapasztalat mindig szélesebb. Ennek eredményeként a csapat szinte mindig erősebb és megalapozottabb döntést hoz, mint egy ember. Vagy egy már kigondolt jó megoldást egy nagyságrenddel megerősít, minél nagyobb a csapat, annál több tudással, tapasztalattal rendelkezik, és annál erősebb döntéseket hozhat. De minél nagyobb lesz a csapat, annál nehezebb irányítani.

És természetesen a csapat fő tagjai átveszik és felügyelik az üzlet kulcsfontosságú területeit. Mindenkinek megvan a maga felelősségi területe, de valójában egyetlen integrált mechanizmussá válsz.

Hogyan válassz embereket a csapatodba?

A csapat tagjainak kiválasztásának szakasza nagyon fontos minden menedzser számára. De mint tudod: „A személyzet dönt mindenről.” Ezért törekednünk kell a lehető legkevesebb hibát elkövetni. Itt a következőket tudom ajánlani:

1. Az a legjobb, ha olyan embereket hív meg a csapatába, akikkel már van tapasztalata a különböző módokon való együttműködésben vagy együttműködésben. Nagyon jó, ha láttad ezt az embert munka közben (és nyaraláson), tudod, milyen kompetenciákkal rendelkezik és milyen bravúrokra képes :)

2. Ne indítson vállalkozást közeli barátokkal és rokonokkal, és ennek megfelelően vegye be őket a csapatba. Nagyon sok negatív példa van. A szoros személyes kapcsolatok hátráltatják az üzletet, a közös üzlet pedig magát a kapcsolatot is veszélyezteti. Vegyél jobb embereket, akikkel ismered, akiket tisztelsz és akik tisztelnek téged.

3. A kezdeti szakaszban valószínűleg nem lesz sok pénze szuperspecialisták felvételére szuperdíjakkal. De ez még nem különösebben kritikus. Fontos, hogy szakterületükön jó és ígéretes szakembereket találjunk, és lehetőséget adjunk nekik a folyamatos tanulásra, kompetenciák fejlesztésére. És növekedni fognak veled és az üzlettel együtt. Ha mégis szüksége van szuperspecialistára, megpróbálhatja más módon is motiválni (a motivációról lentebb).

4. Ahogy az üzlet növekszik, sok vezető a HR-osztályra és a helyettesekre kezdi rábízni az alkalmazottak felvételének gondját, és legjobb esetben is ők maguk nézik meg az önéletrajzokat. De egy jó menedzser mindig irányítja a folyamatot, és mindig személyes interjúkat készít az összes kulcsfontosságú alkalmazottal, különösen a vezetőkkel. És őé az utolsó szó. Életem során kétszer találkoztam ilyen vezetőkkel, és úgy gondolom, hogy ez egy nagyon helyes megközelítés.

Milyen emberekből álljon egy üzleti csapat?

Eleinte abban bíztam, hogy hozzád hasonló emberekből kell állnia a csapatnak (jellemben, temperamentumban, reakciósebességgel stb.). Most újragondoltam a nézeteimet. Ez csak egy képzeletbeli előnyt ad – egy ilyen csapatot könnyebb irányítani. De egy igazán erős csapatnak különböző emberekből kell állnia, különböző nézetekkel és meggyőződésekkel, különböző pozíciókkal, különböző temperamentumokkal, eltérő életszokásokkal és prioritásokkal.

A kockázatot óvatossággal, az optimizmust a pesszimizmussal, a kreativitást a pragmatizmussal, a „lomhaságot” az adminisztratív képességekkel kell kiegészíteni. Egy ilyen látszólag „tarka” csapatban születnek meg azok az arany, átlagos, kiegyensúlyozott, erős megoldások. A vezető fő feladata itt a döntések moderátora és gyűjtője.

Ugyanakkor a csapattagoknak tisztelniük kell egymást, „telítettnek” kell lenniük az ötlettel és meg kell osztaniuk azt, közös értékekkel kell rendelkezniük, és végül jól motiváltnak kell lenniük.

Minden csapattagnak világosan el kell helyezkednie, és világosan meghatározott feladatokat kell megoldania, például pénzügy, értékesítés, technikai támogatás, marketing és promóció, stb. Ugyanakkor minden csapattagnak mindig egyetlen információs mezőben kell lennie. A csapatnak folyamatosan szinkronban kell lennie az aktuális feladatok, jelentések és rövid távú/hosszú távú célok megértésében. Mindenkinek egyformán és egyértelműen meg kell értenie: kik vagyunk és hová tartunk.

Hogyan lehet motiválni a csapat tagjait?

Természetesen az egyik fő motivátor a tisztességes bér, i.e. jó pénz, rendszeresen és méretbeli előrehaladással kapott. A vállalkozás indításának szakaszában ez nem mindig kivitelezhető. Ezért kibővített motivációt kell kialakítani. Az igazán okos, aktív (röviden: számodra leghasznosabb emberek) számára a pénzen kívül más jelentős motivátorok is vannak, amelyeket aktívan lehet és kell is használni.

1. Érdekes dolog

Ha a projekted önmagában is érdekes, és érdekes embereket is összehoz, ez erős motiváció. Ez általában nagyon fontos – hogy a munka érdekes legyen, és hogy szeretnél rá menni.

2. Erős küldetés

Ha a projektednek erős célja, küldetése van, az már önmagában is motiváló lehet. Változtasd meg a világot jobbá, oldj meg egy nehéz problémát, javíts ki egy jelentős hibát stb.

3. Potenciálisan nagy üzleti léptékű

Ha az Ön vállalkozása potenciálisan túlmutat egy kerület vagy egy város határain, és a projekt országos vagy akár globális léptékű is lehet, mindez szintén remek motivációt jelent a munkához.

4. Személyes kompetenciák növelése

Ha egy projektben való részvétel új ismeretek, kompetenciák megszerzésével és a szakmai kiteljesedés új lehetőségeivel jár, az erős motiváció. Ha egy projekt ritka lehetőséget kínál egyedi kompetenciák megszerzésére vagy növelésére, az általában jó. Ez az a poggyász, amire az embernek mindenképpen szüksége lesz az életben, még akkor is, ha a jelenlegi üzlet nem megy.

5. Ambíció és ambíció

Ha valaki meg tudja valósítani ambícióit (például vezetőként), az sokak számára jó motiváció. Ebbe beletartozik az is, hogy az embernek látnia kell, hogy véleményét meghallgatják a csapatban, döntéseit a vezető és a többi résztvevő hozzák meg, valóban befolyásolja az üzletet, annak fejlődését. És azt is meg kell tanulnia, hogy nagyobb függetlenséget biztosítson a csapattagoknak a döntéshozatalban, bizonyos költségvetések felhasználásában stb.

6. Rugalmas munkarend

Ha növelni szeretné csapata termelékenységét, biztosítson minden tagjának ingyenes munkarendet. Ez csak arra készteti az embereket, hogy keményebben, produktívabban és sokkal nagyobb hatással dolgozzanak. Csak világos feladatokat kell kitűznie, és lehetőséget kell adnia a személynek, hogy maga döntse el, mikor vesz részt azok végrehajtásában.

7. Mobilitás

Egy másik hatékony módszer a csapat teljesítményének növelésére és egyben motiválására a mobilitás növelése. Legalább a lehető leghamarabb vásároljon jó laptopot minden csapattagnak. Ekkor a mű az emberrel együtt „mozog” a térben :). Ráadásul a hűséget is növeli, mivel további törődést tanúsít.

8. Munkahely

Normális munkakörülményeket teremteni az emberek számára. Normál iroda ebédlőhellyel, megbeszélésekre, pihenésre, kényelmes íróasztallal, munkához szükséges kellékekkel, konyhai eszközökkel stb. Mindez nagyban befolyásolja a hűséget és a motivációt.

9. Közös kikapcsolódás

Töltsön együtt kötetlen estéket, ünnepeljen születésnapokat és eseményeket, ne feledkezzen meg a szabadtéri céges rendezvényekről és klubokról. Mindez összehozza az embereket, és további horizontális kapcsolatokat hoz létre a csapatban.

10. Együttműködésen alapuló tanulási és stratégiai foglalkozások

Rendszeresen szervezzen stratégiai üléseket csapatával, közös kirándulásokat konferenciákra és közös képzéseket. Ez egyrészt kimozdít a rutinból, másrészt bővíti a tudatot és a kompetenciákat, harmadrészt pedig összefogja a csapatot.

11. Az érintettek bevonása

Nagyon erős motiváció a kulcsfontosságú csapattagok tulajdonosként való bevonása. Nyilvánvaló, hogy ezt csak a csapat legfontosabb és legmegbízhatóbb tagjaival szabad megtenni. Lehet, hogy nem nagy a részesedés, de utána az ember már sajátjának érzékeli a vállalkozást, megváltozik a hangulat, a felelősség mértéke. Az üzletfejlesztés kezdeti szakaszában néha ez az egyetlen módja annak, hogy szuperspecialistát vonzzon a projektbe.

12. Adja meg a nyereség százalékát

A kulcsfontosságú csapattagokat az is jól motiválja, ha a vállalat nyereségének valós százalékát belefoglalják a fizetési és bónuszképletbe, még ha az egyáltalán nem is nagy. De ez nagyon jó motiváció, mivel potenciálisan lehetővé teszi az ember számára, hogy rendszertelen és folyamatosan növekvő fizetést kapjon. És mindent megtesz, hogy növelje hozzájárulását a közös vállalkozáshoz és befolyásolja a nyereség növekedését. Sok sikert kívánok az erős csapatok létrehozásához!

© Sergey Borodin 2013

Ezt és más témákat részletesebben tárgyalom a "Phoenix Code. Technologies for change life" című sorozat könyveimben.